文|阿潘

整理|赛亮运营管理

餐饮连锁总部中高管课程(3)战略复盘的十个问题,学会战略思考,才能做到步步为赢!

何为战略?

战略即选择,是关于做什么和不做什么的选择。

“选择错了,一切努力都白费”这句话的道理很浅显,说明了选择对错的重要性。用在餐饮创业上更是如此,选择就在一念之间,成功就是一种概率和算法。

选项很多吗?其实给到每个人的可选项并不多。

每个人都会局限于自身的认知、能力和决策水平,很自然地做出一个自认为正确的选择。这当然无关于对错,而是当时当事的判断,是在当时环境下的决策产物。

所以,任何战略决策,一定会在不同的阶段变化中,显现出某种变数。

所以,战略是变化的,而非永恒的。

所以,战略需要被监督,需要被管理,当然也就需要被改变。

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战略即选择

为什么需要战略?

随着商业社会的复杂化程度和动荡不断加剧,战略的变化更加反复无常。“今天不知明天事”已经成为常态,既然如此,那为何还需要战略呢?

这里有几种看法提供参考:

1、如果今天是个人创业,又或是长期走职场生涯,有可能战略对你的作用不是太大。

当然一个人的长期选择,仍然会深刻影响他的生活轨迹。

我就遇到许多职场下来的人,过了40多岁仍然不知道自己要什么,也不清楚自己未来的职业方向。

在当前经济形势下,这类的人不断轮回着失业——复业——失业这样的循环,可见,一个人的职业战略选择仍然是非常必要的。

2、前边说了个人都还需要长期职业生涯规划,也即个人职业战略的必要性。企业组织就更加需要了战略选择了。一个人如果说是迷茫的,就何况是一个组织了,所以组织就更加需要有战略,没有战略引领,几乎就是一盘散沙,是绝对没有组织力可言的。

3、虽说当下属于不确定性年代,战略变化不定是常态,但越是这样,就越需要战略定力,不应一时局势动荡而变,也不应短期利益而迷失长期追求。这就是所谓的“长期主义”吧。

为什么要做战略复盘?

正因为局势变化无常,所以既定战略就需要跟着变化,但不能乱变、善变,没有规则、逻辑的变数,将导致组织成员跟不上变化的脚步,这是非常典型的现象。

为了保持战略定力,维持组织行为的一致性,就需要对战略进行定期复盘。

每次复盘,都是对战略的再此检讨和修正,并不断完善战略、巩固战略和加强战略定力。

每次复盘,不是把前面所做的推到、否定。如果是推到重来,就是战略方向错误、路线错误,那这是大错、代价是巨大的。

只要方向、路径正确,剩下就是节奏和时间、战术和战法问题。

这就是复盘的目的。

就餐饮而言,战略复盘要关注的重点,有以下十个方面。

1、赛道,要永远走在正确的道路上。

永远不要搞错方向,方向错了,永远到不了目的地。同时,任何在一条赛道上永远不乏竞赛者,凭什么是你胜出?你的优势、不同于其他人的竞争力为何?以及你是如何不断去建设自己的竞争护栏的。

(1)战略方向是定海神针。

(2)发现竞争优势的变化。在不同阶段如何运用优势,如何发扬优势,而是仍然又回到劣势上不断深挖?

(3)护城河。未来很难在外部建设,未来的护城河会在内部,是一系列优势组合,一两项优势根本难以制胜,要几组优势力量共同作用才能取胜。

2、定位,不在特别,而在深耕。

即清晰的品类和产品的定位。聚焦在什么样的品类和产品上,取决于你和团队对于此的精深理解和把握,关键在于运营能否准确理解和执行。

定位,不难理解,但很难做到。

定位,不在特别,而在深耕。

3、产品线,是由模型决定的

如何组织产品线,以及产品结构是否符合市场需求。这决定了你的运营模式、盈利模式和成本结构。

多和少的问题,取决于模型。模型错了,生产线就不可复制了。

比如,传统茶餐厅的SKU有上百个之多,过去开几家这样的茶餐厅,勉强是可以的,但放到今天就难以大规模去复制了,这就是受限于传统茶餐厅的模型是有问题的。

但如果老板不要求发展,只愿意长期守一两家这样的店,那么只要坚持自己的战略定力,这样的模型仍然是可以维系的。

4、定价,要考虑的是用户的支付成本。

很多人定价的思路是从自身出发,从优先保证利润的角度进行定价。而新时代营销证明,真正科学的定价是从客户支付成本出发,站在顾客的产品获取角度进行定价。

(1)顾客的选择成本。别人有的你也有,定价往低走;别人没有的你有,定价往高走。只有这样,才能驱使你做不同的产品,建立自身的产品优势,才有真正的定价权。

(2)打造性价比。同样的品质能比对手定价更低,而不是更高。这意味着你的运营优势组合得当,成本合理可控。

能不能打造出性价比,取决于两个方面。

(1)供应链能力,集中采购又取决于规模,价格始终和规模分不开。所以小品牌很难做出性价比。

(2)去中心化的多点发散营销,简单地说就是“羊毛出在羊身上猪买单”的思维。

5、增长节奏(紧盯增长而非当日营收)

企业持续发展的速度。何时加快,何时减慢,运筹有度。

不要只是紧盯营收,而是要盯着增长。这就是小老板和大老板之间的区别,小老板只紧盯当天营收,而大老板盯的是今天比昨天增长多少。

更重要的是,为何增长?为何萎缩?背后的原因和逻辑,就是增长的要素,就是手段和策略。

以上5个方面为战略层面的复盘。

6、顾客满意和顾客关系(回归顾客视线)

盯紧顾客满意度指标的变化和分布,洞察消费动向。

真正对顾客有洞察的人,会随时以顾客身份自居,也会经常在一线,保持临场状态,采集鲜活信息。

那些老品牌为何衰退得快,网红品牌为何昙花一现?都是因为脱离了顾客视线。

这是非常简单的道理,所以要做好其实也很简单,就是回归顾客视线。

另一个角度是顾客关系。

为什么现在的实体店经营特别困难?有些人认为是线上冲击,这没有错,但线上的实质还是价格,而线下的实质是顾客关系。

同时,线下实体店要经营好,需要靠投入心力去培育客户,这是很多线下经营者不具备的经营素质。

7、产品质量,考验的是现场管理能力。

要保持稳定。(尤其餐饮业,每一次的消费体验不能波动太大)

如何保持质量稳定?尤其是中餐品类,绝对是个挑战。

检讨问题,最好的方法就是追根溯源。

造成质量不稳定因素,一时供应链能力弱,而是现场管理弱。

供应链能力会随规模发展而不断增强,产品标准化程度高了,自然品质稳定度就会越来越好。

但管理的问题却不可一日中断。

现场的品质管理,在当下餐厅经营中仍然是个弱项,这方面不仅要加强培训,这是治标的。同时,还要在文化层面、理念层面加强教育和培训,这才是治本之策。

8、防止“效率衰减”,要找出效率的隐形杀手。

既包括提供服务的速度,也包括生产经营的速度,构成整体的企业经营效率。

服务顾客的速度,又包含了完成工作任务所需的时间和准备服务和产品的时间。

企业的运营流程也是输出效率的一个重要部分。

“效率衰减”是企业存在的常态和通病,也是所有人一直致力于改善的地方,只有找出效率的隐形杀手,才能达成从根本上向管理要利润。

9、成本管理,要从微观看待隐形成本。

各项经营成本的趋势及预警,包含直接和间接的成本。

低成本经营,应该成为企业的经营战略,是一切企业的经营原则。

反观餐饮业,成本管理的意识仍然非常薄弱。他们更多的仅看到实际成本及直观的数额大小,但实际上隐形成本的巨大浪费才可怕。

餐饮业的成本管理,更多的应是“微观成本”的管理思维,积小成多、聚沙成塔,可以说是餐饮业的经营本质。

10、营运的力量,运营是经营的根本保障。

餐饮经营要取得持续的盈利,营运能力是根本保障。

产品、服务、环境、便利性和客户价值(QSCV),是构成营运绩效的各个维度。

所以,营运是一门专业性极高知识和实践。

所有做不好营运的通常不外乎有以下原因:

(1)没有必需的组织架构和人手;

(2)没有标准体系的建立;

(3)没有持续性的投入培训教育;

(4)没有人文关怀;

(5)没有利益驱动机制。

要做好运营,不在技术,而在心力。

有心无力,不成。有力无心,更不成。

只有心力俱到,方得始终。

心力,是经营者最需要具备的素质,也是最稀缺的资源。

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经营复盘的十个问题


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