人资做培训,要做的是组织统筹而不是培训师

一、要将培训放在解决真正目标上。——工作的有效性来源于针对问题的正确性

(一)做事情要先将方向搞准了。才能找到需要解决问题的资源与使用。

我时常说做事一定要有目的性,要行动要从需求出发。不然都是资源的浪费。而做管理其唯一的目的就是将资源使用到最大化。

而在企业管理中,我们可以用到的资源有哪些?——人、财、物、组织、管理文件、甚至是上下游客户。

而在本话题中,我们可以看到的是一个质量工作的现象问题。而不是产品质量问题。

因此,要想人力资源部在此话题任务中,能有正常的作用发挥,将问题找准,也就是将质量人员的需求给搞准了,你才能将你后续的行动给搞正确了。

(二)看看话题中的所反应的业务现象和问题都有什么?

1、业务上的质量经理所阐述的现象。

质量部经理发现:

质检人员经常在产品检验中出现问题。——经常出问题。——普遍现象。

质量经理找出产品质量问题原因:

标准不够熟悉。——学、识、记、用的问题。——可以培训。

执行标准不严格。——原则问题。——质量是生命,却放松标准,放不合格品入市场。

怕得罪生产。——原则问题。——质量是生命,却顾人情不顾产品,放不合格品入市场。

不能很好工作。——原则问题。——不尽责任,偷奸耍滑,导致不合格品入市场。

质量经理寻找解决问题的办法:

向公司人力资源部提出要马上培训。——培训什么?——应该是“质量标准学习,质量工作纪律学习”。

现象所反应的质量管理:

质量经理能找到质量问题现象,却未将导致问题的根由进行分析和表达。同时提出培训却未能人资提供培训的方向和内容。说明其内心还是有点模糊。

不知道谁使用人,谁培训人的道理。而只是问等靠。不知道自己的管理责任、领导责任和培育义务。

2、人力资源在接收需求后的动作表象。

人资HR:

必须要对培训进行调研。——是调研,不是了解。——没有考虑或者确定时间因素。

根据调研作培训计划。——是计划,不是培训。——没有时间进度要求。

人资自行寻找和联系外部质量管理培训课程。——是寻找和联系。——没有合理利用资源。

做培训货比三家,一直未找到合适讲师。——不紧急现象。——何谓合适讲师?

没有合适讲师,培训工作搁浅。——未能持续寻找解决问题。——拖过就了事了?

表象所体现的人力管理:

这就是完全没有结果意识的一种作法。因为时间拖久了,就将问题给忘了。走在目标路上,最后却忘了前进的目的?

不知道进行有效的沟通调查和了解。只是想着质量经理提出的培训需求,就以为要进行质量管理培训。却不知要培训的不是质量,而更重要的是执行规章与质量纪律。要做的是加强质量人员的工作要求和工作质量考核。

(三)看看话题中的真正问题是什么?

1、真正的问题是什么?

OK,通过上述分析,我们能看到该企业在质量部与人资部的真正问题是什么?——是沟通。以严谨的解决问题的态度去沟通。

一是质量应主动向人资将现象进行汇报的时候还需要提出自己的分析见解。

二是人资接到需求应深入问题背后去了解和发掘问题的根源在哪里。

三是要做事情要从解决问题出发。这是最重要的。而不是在事件的运作中最后忘了目的,做些白费功。

2、应该怎样解决问题?

首先治标,解决急需问题。从质量纪律方面要求质量人员必须严格执行质量标准。就是边对标边检核,也要将质量要求到位。不执行质量纪律严惩不贷。

其次治本,从环节人员出发。一是对生产人员要求。质量是生产保证的。而速度不能靠怪罪质量的严格要求。二是对质量人员。质量必须熟悉质量标准,要自行学习并严格定期考核。三是对各部门领导严格要求。要知道谁用人谁管人谁用人谁育人的道理。对所属人员是部门领导要自行管理和培训的。要明白人资不是万能药。

第三治本,要做好自我管理。无论是业务还是行政,必须要将自己从业务角度、解决问题角度去要求。要从根本上了解,根本上沟通协调。

就如话题中的培训:

只是做质量标准的培训、执行纪律的培训,并不是专业的产品质量知识、质量检验知识的培训,为什么一定要找专业的第三方呢?为什么不能先解决到问题,再找专业讲师呢?为什么找着找着就搁浅,不进行了呢?

是因为业务失望了,所以不问了?还是自己找着找着就忘了?

二、分析话题中人资做法的适用性

人力资源的做法,其实没有对与错,而是看做法是否适用。

1、先看话题质量部反映问题的重要性与急迫性。

在话题中的人资显然有忽略上现象的急重性。反而象一个无知老人一样慢慢的拖。更主要的是拖动的方向是否正确自己都不知道。

明明企业的质量问题突出,还先着程序,却不知道带着问题前进也一是一种前进。因此,既不变通,也无能力。

2、再看人资做培训是否适应质量工作现状需求。

对于质量问题应该怎样来提升,在前段时间我在话题“【理论学习】质量工程师离职率高导致招聘需求不断,HR如何解决?”于分享文《做随军BP要做的是从人岗角度解决工作难题》中说过:质量人员一般都是对标检验人员。而质量决不是靠检出来的,而是生产按规范的要求、合格的材料正确地制造出来的。

因此,用培训解决质量问题,显然是不够正确的。而对于该企业的质量问题的急重性,也是解决不了的。

要做的是,在要求质量执行标准的情况下,做好质量人员的标准熟悉培训,提升质量人员的检验技能培训,做好工作纪律的明确和要求。

让工作都在标准和规范下进行,产品质量自然就能得到保证。

三、在企业做培训也是要借助资源来进行培训的

在培训管理中,作为HR我们一定要将人力资源管理在培训上的工作关系要搞明白。

1、人资在培训上正该做的工作是组织。

HR在培训上要把握的组织。而组织包含四个方面:

一是培训的正确性。培训是否正确,这一般是对内容进行审核就可以了。只要不是教授违法乱纪的东西都是可以的。

二是培训的需求性。再高大上,再正确的培训。如果在企业在个人都是没有用的东西。那都是无用的培训。至少在企业资本论来看,看不到用途和收益的培训,都是不应该要有的。

三是培训的性价比。在进行培训的时候,如果始终用大炮打蚊子的方式,做什么培训都用第三方的专业培训师来培训。显然是没有性价比的无脑培训。如话题中的质量培训,明明有对质量很熟悉的质量经理,为什么不用呢?毕竟只是培训标准,要求纪律。而不是专业的检验技术培训?

四是培训的落地性。做培训最终都是要求要将学习所得要落地到工作中的。再好再需求的东西,如果不适用于本企业也是没有用的。就如三五十个人的小公司,你说需要人力资源管理不?需要,但需要搭建人资三支柱不?学了三支柱建设,能落地不?

2、人资可以做培训师,但绝不是万能培训师,是需要借力的。

在很多企业都是这样:一有培训需求,就将人甩到人力资源部。给,拿去给培训一下。

然后人资HR就找到各业务的资料来一通照本宣科。或者就如话题中一样,人资来个调研,从需求到师资,众内容到教案。最后给出一个专业的培训学校。结束

这有用吗?

有用。但明显人资并没有将自己的工作做好。人资可以培训,但确是培训自己所长的,如识人用人等人资工作的东西。

而在培训上,有进也需要将公司领导、业务部门负责人,甚至是技能强人等都使用上。当然用上第三方的专业培训老师自然更是如此。

3、业务部门要做到谁用人谁培训人。

在人力资源管理上,我们必须要明确业务部门的主体责任。要坚持谁用人谁管理人,谁培训人的原则。

毕竟各业务部门的业务,他们自己才是最专业的。那么,应该培训些什么内容,如何培训也是他们才最清楚的。

而不是靠着人资HR的单方面理解,结合一点现象去猜测、估摸着的培训。

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