高绩效团队如何产生?这就需要管理者进行有效的培训,正如管理学大师松下幸之助所说:“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快!培训很贵,但不培训更贵。”

培训是一种很重要的员工培养手段,是建立高素质员工队伍的有效途径,也是许多管理者面临的一个重要课题。

【团队培训的难点】

不成体系,三天打鱼,两天晒网

不少企业管理者把培训当成一剂“救急药”,一旦团队员工出现问题,就立刻安排培训活动来解决存在的问题。他们要求培训之后,立刻“药到病除”,结果却往往不尽如人意。

实际上,培训应当是“一日三餐”,而不是“救急药”。一日三餐的作用是保持机体的正常运转,营养均衡的饭菜能够让人们更加强壮,减少生病的可能。

培训是一件需要精准规划的事情,需要系统而又完整地开展,通常培训体系包括五大组成部分:

培训组织体系、

培训队伍体系、

培训课程体系、

培训教材体系、

培训管理体系,

任何一个体系的缺失都有可能对培训的结果造成影响。

不切实际,谈的内容指导不了业务

很多管理者进行的培训,都是“自我感觉良好”式培训,是管理者个人意志的体现,是一种单向的培训沟通,缺乏理论支撑和事实依据。

没有结果,人才留不下、培养不出来

管理者只负责组织一场培训,对培训过程和培训后总结置之不理,培训结果的好坏完全依赖员工的自觉程度。这样的做法使培训变成了一种形式,是管理者在达成自己的KPI(关键绩效指标),是在展示给领导和其他同事看,“瞧,我确实组织了培训,我尽力了”。可他真的尽力了吗?结果不言而喻。

【团队培训方法论】

阿里经过对多年培训经验的反复总结,整理出了管理者培训的实用方法“2×3培训管控法”。遵循这个方法,管理者就可以有效避免上述状况的发生。在“2×3培训管控法”中,“2”是指两种角色,即管理者和培训负责人;“3”是指三个阶段,即“培训前”“培训中”和“培训后”这三个阶段。

两种角色:管理者+培训负责人

培训过程中,有两种角色应该贯穿始终,一个是管理者,一个是培训负责人。

第一角色:管理者

管理者是培训中的核心人物,在培训过程中起主要作用,培训的每一项机制的推行都需要管理者强大的管理力作为保障。因此,管理者必须重视培训,在培训中应具备以下三种意识,也就是我们所说的“心法”。

“心法”第一式:责任心

管理者要为培训的结果负全责,这句话不是夸大其词,事实就是如此。无论培训结果是好是坏,员工能否有所成长,管理者都应该是第一责任人。

管理者对培训的重视程度会直接影响培训的结果。管理者平常可以温和,与员工打成一片,但在培训上,一定要严格,让员工看到管理者在这件事情上的态度。在培训机制确立之后,管理者就要严格确保培训机制的运行。

“心法第二式”:引导意识

培训是为了让员工得到成长,归根到底是员工个人的事。管理者组织培训活动是公司对于员工成长的重视,是在做对员工真正有益的事情。因此,管理者需要引导团队成员达成共识,去接受和理解这个理念,让他们发自内心地接受培训,从而提升培训的效果。

“心法”第三式:同理心

管理者要站在员工的角度,从员工的成长和利益出发,让员工明白培训对自己的作用,从而让员工将注意力放在培训上。值得管理者注意的一点是,尽管同理心很重要,但这并不意味着管理者应该在培训这件事情上向员工妥协。

第二角色:培训责任人

管理者对培训的结果负全责,但这并不意味着管理者就一定是培训的负责人。培训必须有专门的负责人,其负责确保培训工作落地,同时,他要负责搭建培训机制、完善培训体系,不断地进行迭代,让团队伙伴真正收获成长。他们就像导演一样,负责搭台指挥。除此之外,他们有时还充当编剧和演员的角色,参与选择培训内容或亲自进行培训。

在培训中,两种负责人都是核心角色,应该通力协作,共同致力于培训工作的进步和发展。

除此之外,管理者还需要对培训进行阶段性的复盘,找出培训中存在的问题,帮助员工及时解决这些问题,通过不断完善,提高培训对员工的作用。

三个阶段:培训前、培训中、培训后

培训不应该是偶尔发生的事件,而应该成为企业的常态,成为一种持续的、规律性的东西,所以管理者一定要搭建出适合的培训机制,确保员工能通过培训得到长足的提升。

培训前

培训前就是培训的准备阶段,管理者要进行培训的规划、排期和预习,要找到员工在业务上遇到的真实问题,并对其进行“能力切片”,找出员工的薄弱之处,再次确定培训主题。

一是确立培训目标,即管理者与员工期望通过这场培训达到什么样的效果。培训目标的确立,需要管理者与培训组织部门、需求提出者进行深入沟通,了解员工的真实需求。

二是确认受训人员。所有培训的展开,都有其特定的受培训员工,管理者在培训前,需要根据培训目标,确认受训人员,并及时通知到位。

三是确定培训主题。这是管理者工作的重点。一般而言,培训主题主要来自业务上遇到的真实问题,主要包括产品和技能两方面。

培训中

虽然管理者可能不是培训人员,但其依旧在这一环节中发挥着重要作用。如果管理者希望培训顺利地开展下去,并对员工的成长有一定的作用,那么可以从以下三个维度入手,打造一场有效的培训会。

确保培训形式的多样性

培训形式一定要多样化,避免培训变得单调、陈旧、乏味。在阿里对团队进行培训,会运用多种新颖手段,包括“共创会”“私董会”“头脑风暴”“漫游挂图”“沙盘模拟”“视听结合”“角色扮演”“案例研讨”等方式。这些形式不一的活动,可以让培训变得生动有趣,寓教于乐,增强员工的参与感,让员工更加专注。

确保培训讲师的多样性

一个培训讲师在培训的过程中必然会带有自己的个性,例如独特的培训风格、自己思考的结论等,这些本质的内容不会随着培训方式的变化而发生变化。因此,如果管理者一直任命同一个讲师为员工进行培训,就有可能会使培训陷入僵化、死板的境地。

因此,管理者还要重视讲师的多样性,如此才能激起员工对培训的兴趣和热情。而且不同的讲师在面对同一主题时,都会根据自己的经验提出不同的见解,这可以让员工从不同的视角去看待同一事件,学习到更多。

提升员工的参与度

阿里的培训不仅是讲师向员工分享自己经验的过程,也是员工互相分享经验的过程。在培训的过程中让员工分享经验,可以提升培训的质量。阿里进行团队培训时,会让每位员工每年至少做两次分享。一次是优势分享,人人都是专家,每个人的长处都是值得其他人学习的地方;另一次是劣势分享,教是最好的学,让员工把自己的短板暴露出来,其他员工“有则改之无则加勉”。

此一来,做分享的员工不仅在分享中明确了自己的优势和劣势,知道自己该改正的地方,其他员工也能够从中获益,通过他人检视自己。

培训后

一场培训活动的结束并不代表着培训工作的结束,后续的跟踪工作同样重要,它是检验培训效果的最好法宝。管理者在培训后这一阶段的工作重点,就是要对受训员工进行培训内容的考试,明确员工通过这场培训到底学到了什么,有没有掌握重点。

邮件输出总结法

先将培训的所有内容记录下来,然后总结成邮件,发给全组成员,并要求每一个受训伙伴都去完善这个邮件,把自己的收获写出来,最终形成一个更加全面的总结,让可重复使用的知识点沉淀下来。

写培训总结和收获

培训后,管理者一定要要求员工做出反馈,并让员工形成总结的习惯,用制度去约束和强迫员工进行培训总结。这些总结和反馈不仅能体现员工对这次培训的接受程度,还能够让员工加深印象,更能够使培训中的知识点形成良好的、可重复使用的沉淀。

一场培训影响不了结果,更改变不了结果。管理者能做的,就是去搭建培训的机制,通过这种长期的机制去确保员工的成长。

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