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专业岗位的人员常会面临这么个问题: “我是一个挺牛的业务高手,现在公司给了我做管理的机会,我自己也觉得走上管理岗位能更多的发挥自己的能力。但是我很快就发现我在专业和管理这两条线出现分叉的时候,我的精力分配是有问题的。我不太清楚我自己是应该更多地把精力放在专业上呢,还是更多的放在管理上。一方面,我害怕走上了管理岗位,我的专业成长速度会变慢,那我如何对我的员工进行专业上的指导?我感觉我必须在专业上让员工信服,才能带好这个团队。所以我不敢放掉专业。可另外一方面,我的管理技能又从哪些方面做提高呢?”

职场上的业务转型有两类,一类是从做A业务,转到做B业务;还有一类是从做业务转为做管理的。业务转型的人相对来说比较能够清醒地意识到一切要从头学起的必要性,也比较容易放下过往经验,学习新的业务。但从做业务到做管理的转型,大多数人都存在不适感—业务还是那个业务,做法却需要转变。难改的业务惯性、同样的工作内容,着实会让刚上任管理岗的新手遭遇各种难题:他人的挑战、自己的纠结……上司也会头大如斗:提拔了Ta后才发现少了一个业务高手,多了一个糟糕的经理。这时候,退,回原地干业务吧,心有不甘;进,励志做一个合格的管理者吧,可这路又该怎么走?

有人出主意说:首先你要对自己的能力有清楚的定位。比如说你擅长人际关系处理、资源协调和跨部门协作,那你就定位自己做管理岗。如果你更倾向于享受自己的生活,想把自己的事专注地往下扎,那就往做专家的方向去努力。”

也有人说:你已经选择走管理路线了,只不过在这个阶段专业技能也想提升,管理技能也想提升,出现精力分配的问题。如果是这个问题,你就要看你现在的专业能力是几分?管理能力是几分?然后根据这个比例和工作的需要去做权重安排。”

还有人说:如果你已经是管理者了,却还在纠结这个问题,那你其实是不太适合做管理的。因为管理者不会纠结于专业和管理的取舍的。一个好的管理者不一定在专业上比下属强,不一定需要用专业能力去管人。一个管理者最重要的工作是如何把一帮孙悟空猪八戒沙和尚那样的人凝聚在一起,把事做成。很大的概率是,专业能力越强的人往往管理能力越弱。”

对于一些想尝试做出改变的专业技术人员,不妨问问自己这样一个问题:如果放在你面前有做业务和做管理两个选择。无论做出任何选择,其前程,包括名誉和金钱,都是一样的,谁还坚持一定要选择做管理?

一个实际调查的结果显示,选择做管理的人数少于十分之一。也就是说,专业技术人员实际上都不喜欢做管理。但在现实中,大家又走上了管理岗位,为何?是想有更好的前程,而不是出于喜欢做管理。只是,一旦已经做出了做管理的选择,而且不甘心退回业务岗,就只能让自己做出改变,来适应管理岗位的要求。

此处给的建议是:先测试一下目前你处于怎样的状态:你只需要了解自己在心里和谁在比较、拿什么内容做比较,就知道自己目前是业务心态还是管理者的心态。如果你的业务能力比别人好,你就很爽;业务上比不过别人,你就不爽,那就证明了你还停留在做业务的状态中。

走上管理岗位,却还处在员工心态,这才是真正的问题,这是错误的自我定位。因为你是选择让你的能力被别人使用——也就是做业务,还是选择去学会用别人的能力成事——也就是做管理,这是两件完全不同的事,需要完全不同的能力。

作为一个管理者,你能吸引和调用的人的能力越强,就代表你作为管理者的能力越强。

做一个优秀的管理者需要具备这种心态:无惧他人在业务上超越你;从“用人”的角度来欣赏他人的才华。因为只有无惧他人超越你的业务能力,才会不怕放下业务让别人去做、乐意为他人赋能、让别人在业务上攀你而上,才能做成管理的事。只有学会欣赏他人的业务能力、乐意帮助他人增加业务能力,才能让别人从与你合作中获得快乐。

无惧他人的业务能力比你强,欣赏他人的才华,是管理者的关键品质。在这里,本文不是在给你做人的品德建议,而是给你做领导的技能建议

但确实只有少数人才能做到这一点。那么,是不是做不到这一点的人,一定通不过管理者心态的考验呢。答案是一定的。他未来的晋升之路会受到业务心态的限制,会妨碍业务能力强的人为自己所用。最直接的结果就是,吸引不了比自己业务能力强的人。管理者的业务能力,就变成了团队发展的天花板。

在这里,要强调的是:欣赏他人的才华,充分发挥他人的才华,是领导者之所以能成功的重要品质。

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