前面的课程很多沟通的内容,有些同学可能会问,我已经知道和了解如何沟通了。

比如向上管理和向下负责,我都学习和领悟了,那在具体的工作当中,要如何去开展管理工作呢?

一般层次上的管理,我们认为就是将工作任务分解成具体的事项,节点,并派发下去。

但这些都很简单,仅仅是这样并不足以让你管理好工作和项目。

我们重点看看,在基础的管理工作基础上,我们要做什么,要注意什么?

三点如下:

1

要学会人机物环法的分配逻辑

人机物法环是一种制造业的管理学逻辑,他将影响生产的五个重要的因素抽象出来。

团队管理课程的心得和体会?团队管理课程论文!插图

我们做一下概念的移植和理解,

还是指参与项目的人员;

是设备、平台、软件、系统;

的概念更扩充一点,只要与项目有关的外部内部产品第三方产品均视同物;

即是处理事务、项目、业务的方法流程;

的概念就缩小为项目所处的环境,包括部门关系、企业的产品生态链定位、在市场的占有统治分布等。

从这个角度去看待管理,我们就非常的清晰和明白了。管理中最大的难点其实就是对人的管理。

一个人,给定的业务、节点,使用的工具、系统、材料,处理业务的方法流程次序分工,做哪些事情,就概括为对一个人的具体管理路径。

2

要学会信任和授权

我们已经通过上面的思想,合理的方式将工作分配交付出去了,那这时候就需要用到信任授权。

一个人的工作能力和精力是有限的,即使24小时都在工作,也不可能什么事情都全部自己搞定,仅仅依靠一个人是不可能把业务做完,让团队能发展壮大的,唯有信任和授权,让你的团队充分发挥配合作用,依靠全体的共同努力,团结合作,借助所有人的智慧和力量才能把项目目标完美达成。

俗话说嫁给鸡满地跑,嫁给猴满山跑,企业用人管理就是这样,而现实生活当中,很多领导不敢放权。有些领导做事很高调,总是把自己当成无比重要的角色,大事小事都要汇报,所有事务都要自己决策甚至亲自动手,团队成员只能当他的助手,团队绩效很差,协同性很差,自己还每天忙得屁滚尿流。

这种显然是错误的,成功的管理者应该清醒地认识自己,哪怕自己的能力再强也还是有限的,所以必须把事情交办下去,从管理上去追效能。

我们做事一定要给别人留下发挥的空间,每个人都能独立负责其中一个版块,最后所有人的绩效能链接在一起形成一个完美的圆,就是管理上的闭环。

授权有哪几种形式?

1、明确的授权。

授权意味着给足够的信任,我们经常说,没有目标的人永远为有目标的人服务。

在选择授权的对象时候,管理人员要把权利授予那些愿意承担责任的人,愿意跟着组织、跟着团队,承担重要职责的人。

这里就不仅仅是从职位、职级上去考量了,更加注重其主观能动性和业务能力。严格意义上来说,我们都希望有能力的人有所担当同时承担一定的管理职能。但是实际上很多有职权的人并不具备title对应的能力。

所以在授权的过程当中,管理者要明确哪些权利不能下授,哪些可以,自己保留多少权利,要根据不同形式、不同任务的性质、不同环境和不同下属而定,根据不同的情况采取不同的授权。

2、名誉授权。

在上一节课我们讲到向下负责的时候,大家就应该能明白,作为被管理的下级单位,其资源获取的能力是很差的,最希望和需要领导做的就是为他们去争取资源。

在名誉授权的场景之下,往往只需要管理者为团队正名,告诉组织的上下级关系是由自己亲自在督办并授权下属去执行的,在这种情况下,管理者对授权者授予通常只指示一个具体的业务方向、行动大纲和核心问题、必须规避的风险,不做具体的工作指派,被授权的团队成员能有较大的自由度,既能得到领导的支持和资源的协调,也能非常自主的对业务采取因时、因地、因人的不同处理方法。

我们明确职责范围和工作事项,并且整个团队对必须达到的目标和命令方向有明确的要求,但在执行过程当中对实现目标的具体方法没有做出要求,被授权的团队在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。

比如张三的公司,今年的公司管理目标是市场占有率是从5%提升到15%。这样我们既可以从存量用户市场着手,增添功能提升复购率,做一些存量的优化活动开展裂变式传播。也可以做新增市场,拓展更多的领域和目标客户人群。

各个方面的打法都是针对不同的客户人群开展的,对细分垂直领域采取不同的手段,团队做的不是执行领导的决策,而是将10%的提升空间细化到不同的阶段、领域去完成。

实际上,不管是明确授权还是名誉授权,都是一种管理的智慧,是一种更高层次上看问题带着全局思考的决策。

3

要学会通过管理去提升团队绩效

管理提升绩效,本质上就是对成员工作和组织效率的提升过程。

那如何做到提升呢?

我们还是要以人为本,从人的角度出发去开展管理。

1、聪明能干的下属,我们的工作部署就不需要特别的细致。要充分发挥下属的主观能动性,比如茉莉,你只需要告诉她写个PPT是为了给客户做产品宣导就够了,她自然而然去梳理产品特性、与友商的竞品做对比,从而提炼出自己产品的特色。

2、对于能干但是过分老实的下属,我们的工作部署必须严格按照流程、标准去布置。要形成非常规范的模式,告诉他按此执行就行,不会出什么篓子。

3、对于喜欢表现日常活跃度高的下属,要重视仪式感,给他充分的尊重以照顾他的情绪和面子,他自然会为了追求一个好的结果去做事,我们就可以适当放宽对过程的要求。

4、对于性格胆小唯唯诺诺的下属,我们要做好榜样言传手教。注重组织和成员之间的互相学习,充分发挥老带新的作用。

5、对于专业性较强但是管理较弱的下属,要给充分的信任让他去开展技术攻关和技术突围工作,同时注意范围是否存在漫延、镀金的情况。

6、对于已经形成流程和形式的常规工作,我们就可以放心交办给做事细致认真,没有太多技术特长但是理解企业流程环境,能力一般但是勤奋负责任的下属去做。

分人去管理,其实很大程度上是解决因人适用的问题。在具体的工作部署过程当中,不管是上面提的这些方式方法,我们还有共性的要求。这些要求分别是哪些呢?

明确项目管理的一个原则如下

条条有跟进,各个有交代,件件有着落,事事有回音,最后有结果。

我们部署工作步骤如下:

1、首先是责任明确到人,分配具体的工作任务的时候一定会有责任人。

2、其次是明确执行的期限,对于工作必须有个明确的完成时间,不管任务是否达成,在规定的时间内必须上报进度、困难情况和处理的结果。

3、要有明确的执行标准,不管是进度成本质量,我们都需要确定明确的项目执行标准,通过对绩效的考核,完成对事情执行的监控和交办的跟踪。

4、要有明确的监督管理流程,在明确流程的各个关键阶段,开展对项目的绩效监督和流程手续,能更好的管理风险,同时也是对团队人员绩效的监督,使其更加专注于任务的达成。

5、要有明确的升级上报制度,刚刚咱们PMO前沿群友提的问题里面,很大的关键就是在于,一旦遇到员工和团队无法解决的问题,我们要有明确的升级上报制度,去解决问题或者去协调资源以帮助团队更加顺利的处理问题。当遇到无法克服的困难或者技术瓶颈、沟通困境的时候,团队只能通过外力去改变平衡的状态才能打破僵局。

6、就是常态化的验收考核和绩效确认 ,通过对部署的工作执行情况,目标达成情况的规范管理,我们的工作和项目才能得到真正的落实。

7、就是可量化和可复制,所有业务的结果都是可复现的,意味着我们以同样的团队、资源、时间可以给出一个标杆,其他团队照着做就能达成期望中的绩效目标,这本身就意味着经验的可复用,同时通过一定的资源叠加,就能得到量化比例的更好的绩效结果。

总结:我们的项目在推进的过程中,每一阶段都会遇到三种阻力:技术阻力(实现方法的未知、技术力量的不足等)、管理阻力(部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等)和文化阻力(观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等)。当管理者或者管理团队对团队的推动力无法克服这三方面阻力的合力时,就会出现项目管理的失败,所以在具体 的项目实施过程当中,应该注意的就是多观察,多总结,激励团队去克服困难,为团队协调更多资源,提升每个人的绩效以提升团队的整体绩效。

回答PMO前沿群友的问题:表现欲强了点,引起直属领导不满,怎么破?

大海老师回复内容如下:

领导通常不会讨厌有能力的下属,而是讨厌喜欢跨级汇报或者太有表现欲望的下属,所以这里还是要多沟通,给领导传递一个信息:我是稳定的、有能力解决问题的、对你负责的成员。

有能力是好事,而且服从管理,能很好的交办上面的任务,多沟通多谈心,理解领导的顾虑,打消一些不切实际的猜想,这才是关键。要对事不对人,表现的应该是对事物的热情,而非对职级岗位的热情。过了一段时间之后,大家发现你热衷的还是解决问题,那通常团队是需要这样的主动攻关的核心人员的,总比一团死水,啥困难都丢给领导来解决的强。

管人和被管,是能换位思考的。相对于团队来说,我是个好的管理者,相对于老板来说,我是好的下属。做方案的时候,除了自己怎么样,还要看看别人会怎么样。即关注职能部门的想法和工作量,也要关注业务部门的看法和相关度。有些事情,管理边界是很模糊的。所以界定职能的时候,不一定按理论上的来,还是要多跟领导沟通。

比如,某些事情,既可以是行政部门主管,也可以技术部门牵头。涉及到高管之间的权利划分和部门范围的,多请教,领导决策。就是搞清楚项目的环境因素。不要拒绝沟通,还是得多问,但是小心谨慎一点。否则以后的工作里还是有很多坑的。

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