非人力资源的人力资源管理课程心得？非人力资源管理的人力资源管理培训心得!

如何构建一个培训体系？现在越来越多的培训体系概念涌入培训模块中，可能现在听得比较多的就是人才地图，和人才梯队这两个概念，但是这个两个模块都需要强大的培训体系人数基础为前提，甚至对于培训专业模块的知识要求很高，那么针对于普通的企业来说，有啥可以稍微简单点的培训体系吗？下面我来分享一下，我曾经设计过的一个培训体系，希望可以帮助到大家一部分。

这个培训体系，是在我之前领导李伟老师的帮助下，设计并实施的培训，大致上分为四大生产线，下面我做个简单的讲解说明，会在以后的文章中作细致的说明：

（一）新人生产线：职业生涯塑造

新人生产线应该是所有公司都需要，最基础的培训模块。针对于业务性过强的公司，例如电销公司/业务人员占比超过公司60%以上等。在塑造新人生产线时，更加关注如何让新人快速开单，适应岗位。针对于规模比较大的公司来说，更加追求新员工如何在公司更加长久。

在上图中我主要将新人生产线划分为：新人培训/衔接训/带训/转正仪式，更多是参考于保险公司的新人培训模式，保证在新人转正前的新人留存，像我之前所处的公司，对于新人三个月的留存要求是大于等于60%。所以大家在设计新人生产线可以从总部新人培训，下部门的衔接训和带训（也可以理解为目前比较火的师徒制/导师制），和提升员工企业荣誉感和认同感的转正仪式入手。后面我会分享个模块我们应该如何详细地去做。

为什么会将新人生产线定义为职业生涯塑造：在目前大多数公司中，一般将员工的发展通道划分为两个通道，分别是专业级和管理级，也是希望可以在新人培训中去让新员工明确自己未来预期可能发展的路线，为后面的人才池和高潜人才做准备。

（二）绩效生产线：人才池

绩效生产线在大多数公司的定义是业务培训，没有很明确的划分依据。而在我所设计和理解的绩效生产线划分的针对性人员是已转正的员工和基层领导，例如专员/主管级的员工。很多人会将主管级放在管理生产线的角度，我个人认为还是要根据主管级的管理幅度进行区分，如果管理幅度仅仅为3-4人的业务目标，那其工作中心更多是在业务模块上，对于管理的需求并不是很高，所以我暂时是将基层主管的培训放在绩效生产线，当然具体情况需要根据公司情况做划分。

绩效生产线的培训模式我划分为日常业务技能培训和集中的训练营模式。日常业务技能培训可以设置为每周/月业务培训主题，例如产品/专业知识/销售技巧等，并安排每周/月固定时间线上分享培训，安排随机抽查，考核形式可以多样设计，出其不意。集中训练营的模式一般是3天2夜在拓展基地或者酒店完成，运用划分小组，岛屿式等形式，小组pk，将学习与团队建设融合在一起，例如金牌咨询师等专属岗位业务技能培训训练营。

为何定义为人才池，大多数企业都会有个问题，就是公司的快速发展，导致高层管理好像不是很空缺，中层基层管理人员非常欠缺，而绩效生产线，就是通过人才盘点，kpi和日常的培训数据中发现绩优人才，进行人才储备，同时为，高潜人才库作为储备工作。

（三）管理生产线：高潜人才

管理生产线其实很好理解，主要是针对于中高层管理者，进行领导力训练等，但是这里我想扩充一下，这里不仅仅有中高层管理者，更有核心关键性人。其主要培训的形式一般为领导力训练营或者战略性/专题性培训为主，例如MTP/非人力资源管理的人力资源等课程，更重视与人才系统化，体系化的培养，为重要岗位做人才储备。

这里我我将这里增加了高潜人才的改变，高潜人才来自于北森，后面会在人才盘点完全应用手册中解释高潜人才的定义。通过名字可以知道，这一类人才为公司长久战略发展必须的各类人才，具备有诸多特质。

（四）讲师生产线：其余三条线的重要基础

讲师生产线是现在很多公司都在做的一件事，我具体不做细致阐明，为何说他是其余三条线的基础呢？很显而易见，一般公司培训的配置大致只有3-4个人左右，有的甚至只有1-2个人，既要课程开发，又要培训管理，有存在业务或者专业案例缺失，无法使得课程被高效认同。这个时候就需要补充业务线或者专业线的小伙伴担任讲师，进行课件开发并授课。

讲师生产线的培训内容一般就是TTT课程，同时和人才招聘一样，需要补充讲师的“选用育留”，后面我们在做详细的讲解。