文丨项保华

图丨摄图网

创造价值,需企业用功;实现价值,要市场认可。如何实现市场买卖双方的有效对接?顾客诉痛点,企业定卖点,层叠成热点,共鸣为亮点,关键在触点,整合是焦点。如何打通这些点?关键在于弄清并能平衡兼顾:顾客想要与不想要,企业能做与不能做。点的打通与连接,涉及观念、期望与信仰,还有预设、评判与猜测。在各种关系处理中,许多烦恼、痛苦与失望,往往源自此前的预期、信任与盼望,而实际的结果却不如当初所愿。从根本上看,如果相关各方,真能放下自我,心态随缘,一切或将安好!

顾客诉痛点

有研究表明,在医院中进行患者满意度调查,并将结果作为医生收入与奖惩的依据,最终确实能够提高患者的满意度,但患者死亡率升高238%,发病率增高146%,抗生素应用增加858%。这意味着,让医学知识缺乏的患者满意,会付出沉重的生命代价!

与患者的主观满意挂钩考核,容易导致医生动机的异化,结果引起无意识的行为扭曲,从而偏离对患者来说的最佳治疗方案。问题在于,若完全听从医生的安排,患者或许会无意中产生另一种担忧,觉得自己会被过度医疗,因而有意无意地表现出抗拒心态。

双方若不能以平等心交往,建立起互信的关系,找到创造共同价值的做法,最终就有可能带来心态与行为扭曲,进而影响双方长期合作关系的建立。类似情况,在各种买卖关系中都存在,借助顾客直接体验,市场口碑传颂,商品知识普及,或有助于加强互信。

从顾客的角度看,只有其深刻感受到的痛点,才是其当下实际关注的重点。面对不确定未来,考虑到资源有限,关注眼前表面看似迫切的问题,似乎也是不错的选择。毕竟问题的“本质”可能一时很难弄清,而表面问题的解决,效果则立竿见影,清晰可辨。

顾客所表达或感知到的需求,不一定代表其真正的需要,却是当下顾客最希望被满足的需求。就如有人指责头痛医头、脚痛医脚,似乎目光短浅、没抓要害,但反过来想,若不直接针对痛点,采取有效措施,让人切实感受到治疗效果,会不会更受到指责呢?

从长期看,无论对于企业还是顾客来说,有一个重要的价值诉求,或许可作为形成共识的基础。有些工作做到位,有助于吸引顾客;另有些工作没做好,则会失去顾客。对于这两个方面,企业必须兼顾。

企业定卖点

站在企业的角度,看待价值创造,除了需要解决顾客当下的痛点问题,还需从本质上考虑,顾客在痛点消除后,企业所做的事,对于顾客是否仍有价值。例如,对于口渴之人来说,水是满足其需求的本质,尽管装水的杯子可能有不同,但其中的水是关键。

企业经营有价值,就如杯中要有水。对于想喝水的人来说,同样也能认识到这一点,此时,企业的卖点与顾客的痛点,就算实现了有效的对接。有些人买水,不仅关注内容,还关注形式,也就是水装在怎样的瓶子中。把握这样的感性需求,对企业极具挑战性。

企业确定卖点,既要对接顾客的一时痛点,还要关注其长期的真正需要,需看清顾客需求本质。例如,餐饮经营,涉及地段、价位、菜品、服务、环境等,不同的顾客,会有不同的关注重点,与工作快节奏的人相比,喜欢慢生活的人,其诉求可能会大不同。

顾客需求看不清时,不能凭猜测,需要做试探。例如,看一看可以做点什么,以利吸引新顾客;调查一下,因为缺少了什么,导致老顾客流失。还可以分析,企业所做的工作,是否存在不够好或者好过头。知道了原因,就可采取相应措施,加以改进。

如果企业资源充足,面对看不清、道不明、难预测,或许更好的做法是,给顾客提供多种机会,让其自由选择,以观察和发现顾客的真正需要是什么。或许使用马车的人,需要汽车;使用手机的人,需要微信……不做试验与产品迭代,无法猜准顾客需要什么。

无意识中,人们会以自我为中心,按过往的成功经验,推导未来的成功模式,觉得原先所做的,就是顾客所需的。就如某餐饮企业,在国内采用的贴心服务,受市场认同,而在向国外扩展时,面临新环境与新顾客,同样的做法,顾客的回应却完全不同。

层叠成热点

过往成功的企业,更容易有预设,将自己正在做的,就看成是未来顾客所需要的。顾客所需,受众多情境因素变化的影响,哪些商品会成为消费热点?哪家企业的品牌会被市场热捧?媒体发达,竞争激烈,众多企业在角力,信息、情绪层叠,最终到底谁能脱颖而出?似乎很难预测。

市场上总有企业尝试新技术,借助各种途径造势,引导顾客追新猎奇,通过虚拟或实际的拥趸托举,在看似群情激昂的氛围中,让人们支付会员费、套餐费等,买下自己最终消费不了,甚或根本用不到的东西。类似这样的热点市场,不知是否真的能创造价值?

就如对于有媒体声称,虚拟现实将走向主流。有人调侃说,3D打印机诞生之初,舆论就宣传:“未来,家家都有 3D 打印机。”现实却是家家都不需要。新奇事物,价格奇高,面对的始终只是尝新者之小众市场,与大多数人的生活,基本不怎么相关。

有人追热点,热点多变化。潮起潮落,花开花谢,不为企业所掌控。企业经营,需增加利润,降低风险,更好满足市场需求,减少负向不利波动。如何深入了解市场,对顾客进行细分定位,让企业卖点与顾客痛点更好匹配,这方面工作,大有可为。

市场定位,针对不同的顾客需求,要有不同的商品展现。即使内涵相同的产品,采取不同的定位,进入不同的渠道,就会面对不同的顾客,遇到不同的需求偏好。例如,卖得较贵,需强调商品质量优异,性能可靠;卖得便宜,需说明商品性价比高,质优价廉。

不同的购买习惯,代表不同的顾客群体。从渠道看,精品店,大卖场,批发市场,即使出售的商品基本相同,进入的购买人群却会大不同。基于顾客视角,企业需要思考:决定顾客从你的企业购买商品的因素有哪些?影响引荐与回头购买的因素又是什么?

共鸣为亮点

神经科学实验表明,看到感觉很酷的东西或场景,大脑中相应区域的活动,会不由自主地被“点亮”,这表示人们内心有渴望,或者感觉特别爽。“点亮”,揭示了无意识的神经反应,并不代表就一定会引发实际购买行为。实际购买行为,基于更多的考虑,无形中还受众多因素的有意无意影响。

企业所打造或传达的产品或服务的亮点,若能使顾客相应脑区的活动“点亮”,从无意识的神经反应看,可算是相当成功了。亮点,能“点亮”脑区活动,却不一定能激起行动。行动,受社会及内在预期、信念的强烈影响。无形的期待与渴望,才决定购买。

亮点,需要匹配社会大众与顾客内心的期待与渴望,才能引发真正的购买行动。如此看来,问题又重新绕回原点,本质在于市场需求,如何顺势?怎么引导?在这方面,现代心理学脑科学的许多成果,被借鉴应用到市场营销,引发了伦理道德的争论。

利用暗示,营造氛围,触发本能与无意识共鸣,以此诱导消费,社会可否允许?大数据,云计算,可追踪;可视化,全覆盖,无间断。有意或无意之中,个人隐私变透明,行为或被操控,若这一切出自大公司或少数人之手,对于社会公众来说,到底是喜还是忧?

技术进步,本应造福人类,实际却为少数人所利用。此情此景,企业经营者,当如何抉择?返璞归真,不忘初心,忘我利他是根本。无论采取什么做法,若符合顾客的长期利益,不只是企业的短期盈利,就易实现多赢共生,既可获社会认同,又能保经营持续。

顾客需求的本质,涉及身心两方面的感觉,不仅表现在物质,而且体现在精神。理性看,产品功能是关键,功能决定形式;感性看,形式美感更重要,功能追随形式。功能看不清,需使用后才可发现;形式很直观,美感能打动人心。对此,决策者不可不察。

关键在触点

许多本质内涵的东西,需长期历练体会;许多表面形式的东西,可当下直接感知。在人们无意识中,容易将可感知的当内涵,把看不清的重要因素,就当不存在,觉得根本没必要。对于企业经营,需平衡考量内涵与形式,通过触点管理引导,促进产需对接。

企业经营决策,曾有一种说法,战略决定结构,结构追随战略。若进一步深究,人们的行为,只是环境的奴隶,内嵌于组织结构的员工习性与流程惯例等,可能才真正主导着战略形成与实施成败。基于这样的考虑,决策行思智慧养成修炼,或许才是根本。

关注市场需求,不以自己心中所想,来推测顾客需要什么,而要直接观察顾客,咨询顾客想法,了解顾客的需求,提供产品或者服务,以测试是否顾客真正所需。有家中医养生馆,起初聚焦调理“效果”,试图以此做卖点。后来发现,“效果”很难客观评判。

例如,即使是专业到位的中医调理,其效果也并非都是立竿见影,可能需要时间积累才逐渐显现。引导顾客关注“效果”,会提高心理期望,使得感觉上的“效果”更难显现。强调效果,按此考核,因难以把控,调理师面临巨大压力,无意中变得心浮气躁。

做好企业与顾客连接的触点工作,可以实现企业理念与市场需求的更好对接。后来,养生馆意识到了问题所在,把重点放到了“体验”上,使服务回归“过程”本质,让顾客体验良好的消费过程,真正感觉到消费所值。这样,供求双方在触点上,就易有共识。

养生馆明确了重点在“体验”后,对内强化调理师的服务理念与工作“流程”,如定期回访跟踪,让顾客感觉到被关注、受重视;对外引导顾客的健康理念,唤起顾客希望改变不良生活“习惯”的清醒意识,从而在无意中为调理效果的长期显现提供了保障。

整合是焦点

加强顾客与企业的触点管理,是实现痛点与卖点匹配、对接的有效手段。对于大公司来说,触点管理的最大挑战在于,怎么打通部门分割,削平诸侯山头,实现跨触点后台支撑的无缝连接。在感性消费时代,为顾客提供个性化的触点体验,显得尤为重要。

借鉴哈维·汤普森在《谁偷走了我的客户》一书中提出的思想,企业若能无缝协调服务流程各环节,对顾客所涉及的相关需求,实现时空全覆盖,而不只局限于其中的某些部分或碎片化需求,则这样的全价值链与全平台化支撑,定可显示出强大的市场竞争优势。

与大公司打交道,顾客接触到多个部门,涉及众多业务单元,有时可能会感觉很抓狂。这些不同部门与单元,就如超级王国中的一个个相互割裂的诸侯,各具自身特色,后台互不连通。顾客需反复提供各种信息,易致成本与时间浪费,整体服务效率降低。

整合大公司的各个触点,需要后台支撑的分布式服务、大数据共享、跨职能对接等完备体系,才能对顾客提供一揽子、全方位、跨时期的系列互补产品或服务。这涉及企业流程及触点组织思路的根本转变:将由内而外的产品制造,变成由外而内的顾客服务。

有些企业,为精准对接顾客需求,实现快速“量身定制”,希望借助智能制造,在产品的设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节,吸引顾客全程参与,推动不断创新,提供最佳解决方案。若大家都如此做,竞争趋同,成本高企,企业怎么赢利?

平衡企业服务与顾客需要的关系,需同时关注降低成本与增加收入这两个目标。例如,聚焦顾客需求中不可或缺的要素,打造经营特色,形成抗竞争壁垒,以此为基础,不断吸引新顾客,减少老顾客流失,而非罔顾实力与可能,试图满足顾客各种定制需要。

本文有所删减

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