团队管理方案和方法汇报稿怎么写?团队管理方案和方法汇报稿怎么写啊!插图

现在疫情各地此起彼伏,很多行业都在生存的边缘,刚好有时间沉淀自己,不断的复盘自己的工作,生活,学习,想起来李笑来老师的书《把时间当作朋友》每个人都用自己的方式做自己的人生时间朋友,怎么让人生复利更好的积累呢?人在谷底的时候怎么走都是向上的,做长期主义。不管是技术还是学问,还是商业品牌沉淀。经得住时间的考验!

下面开始我们今天的学习内容:我们讲用人,带团队是一个非常重要的能力。高研院很多同学都是带团队的高手,我们会带自己的人,但你能调动原本不是你团队的人吗?在一些重大紧急项目面前,战斗团队是临时成立的,还得一起打大仗,这种团队怎么管?所以这节课我们面对的问题是:如何管理临时团队。

这一类问题我们在工作中多少都会遇到,比如你要协调不同方面的人组织一次大型活动、举办一场产品发布会,或者你突然接到一个大任务,需要临时调用多个部门的人来协作。

我们找到了一个面对这类问题的典型实践,这个案例来自得到高研院第四期深圳班校友陈荟璇,她任职于世联行,这是一家房地产综合服务提供商。

在这堂课里她要跟你分享的,就是她作为总统筹亲自操刀过的一个大型售楼项目,这个项目里,她管理了500人的临时团队,经过两个月的筹备,取得了开盘4小时卖出1000套房的销售成绩。

你要知道,这500人的临时班子规模这么大,大部分人她一开始都不认识。

项目时间紧、任务重,在这样的处境下,陈荟璇是怎样把这个任务完成的呢?

这节课是由陈荟璇和得到高研院研究员陈舒扬共同研发的,由转述师徐惟杰以陈荟璇的口吻给你转述。

下面我们开始。

只要你买过房或者看过房,大概率跟我们这样的销售代理打过交道,我们不是房地产公司的员工,而是它们的乙方。在房地产行业,开发商尤其是一些大的开发商,为了快速回笼资金,会在楼盘开盘前,委托我们这样的销售代理公司,以人海战术的方式,冲击销售目标。

而我,就多次以总统筹的角色,参与这样的项目。这个角色,跟战场上的指挥官,非常地像。

你可能心里会想:卖房有什么好讲的?房地产销售谁还没见过。我想说的是,千万不要以为卖房子是很简单的事情,或者就是靠下面的销售代表一张嘴会说就行了,这里边,有大量的管理技术含量在。

在这里,我要分享的是2015年我负责的一个大型售楼项目。

这个项目的需求方是恒大地产,楼盘所在地是一个三线城市,当时我们接到的要求是:3天集结500人,两个月筹备,冲刺开盘,目标是1000套房。

这是什么概念呢?

首先,卖1000套房,对一个人口不过一两百万的三线城市来说,一般起码需要1年才能完成,但我们的时间只有2个月。

其次,新房成交率平均是8%,也就是说开盘当日成交一套房,需要在之前积累至少12批上门客户,成交1000套房,也就需要寻找12000批上门客户,平均每天就得200批。

再次,要完成这么大量获客和接待工作,开发商规定我们要在三天之内,组建起500人的团队。

当时我所在的地区分公司,总共也就200人,能够调用到这个项目上的最多100人,我们要想把这个项目拿下来,这么短的时间内,能用的办法只能是劳务派遣公司和临时招聘。也就是说最后500人的大团队里只有20%的自己人,结结实实一组“大杂牌军”。

最后,开发商给到我们的预算,是500万。500万听起来不少,但你要想想,人员、物料、交通、后勤等等各个口子都需要钱,花起来其实非常紧巴巴。而且开发商为了成本控制,盯我们盯得非常紧,每天都会去点人头,如果有人员流失了,走一个就扣掉1万的预算。

时间短、任务重、资金少、人员杂,这就是我当时作为项目总统筹,面临的处境。

那我是怎么做的呢?在我看来,守住四个关键点,这事就能做成。

选熟人而不是能人当大将

第一个关键点是,在一开始,要想办法把队伍的磨合成本降到最低。

这对长期合作的团队来说不是问题,彼此很默契。可是对于当时我手上的500人团队来说,我和他们很多人都是陌生的,而且我们只有2个月的时间,任务艰巨,绝对不能把太多时间精力花费在团队的磨合上。

所以我决定,先选出几个熟人,来当这支队伍的大将。

我们这支500人的销售团队,总共有4大职能模块,分别是:策划统筹、外场渠道、内场销售、内勤。我说的选熟人当大将,也就是选出我认识、信任的人,来担任这四个职能部门的总监。

所谓策划统筹,主要负责各种宣传活动的统筹和执行,比如我们每周末会在当地人流量大的地方,摆展台、办活动,吸引市民的关注,这个部门也会负责所有宣传物料的准备。

外场渠道,也就是铺出去获客的销售力量,比如你见到的街上发传单的销售人员,当然还包括电话销售,以及其他一些合作渠道的销售。

内场销售,也就是售楼处负责客户接待的。内勤这一块,则包括了行政、人力、财务。

为什么选熟人?因为我认为:信任比能力更重要,熟人比能人更可靠。

这会不会错过能干的人呢?可能会。当时,其实除了我们地区公司的人,集团公司为了照顾我们,也给我从总部调来了一支“飞行队”,里面不乏经验丰富、能力出挑的人。如果按资历的话,他们中间是有可以当总监的人选,但我坚持宁可不选更优秀的人,也要选更熟悉的人——因为在这种短期大冲刺的项目里,共同的语境、沟通的默契太重要了。

除了第一梯队,四大将下面的第二梯队主管,我也多数从自己熟悉的人里选择,因为我清楚他们每个人的长短板,比如有的人擅长突击战,有的人更擅长团队管理,我在以后有工作要安排下去的时候,不会出大错。

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管住底线

好了,即便搭起了一个我自己用起来顺手的第一和第二梯队,我带领的毕竟是个500人的大队伍,而且你想想,这个队伍可是个杂牌军,很多下面的小兵们,也很年轻,根本没有受过任何培训,怎么保证下面的人不乱来呢?

我做了两件事:一是职能模块化,二是动作标准化。

500人的队伍,一共分出30多种岗位,职责非常单一和具体,每一个岗位只要做好自己的动作。每个岗位选人的时候,我们也不需要这个人有多强的综合能力,比如说,我们的文员,只要能把数算清楚就行。

更重要的是第二点,动作标准化。

整个500人大兵团中,最重要的角色是销售代表,他们占了人数的40%,而最容易出错的角色,也是销售代表。

最怕他们犯的错误就是“乱承诺、假反馈”。

乱承诺是销售为了拉客户,超范围地承诺客户一些不能实现的条件;假反馈是指销售代表没有认真和客户沟通,提交客户信息时随便填写,信息不真实不完整,这些都会导致我们对客户数量和成交意愿的预期产生偏差。

比如我们周末组织看房活动,如果对到场客户量预估错误,看房客户太多,接待没有跟上,就会影响服务质量,而如果来的人太少,场面冷清,则会很煞风景。

防止“乱承诺”,方法就是统一口径,细分到每个场景做定点话术说辞,规定哪些能说哪些不能说。

我们会发给销售岗位的人员人手一套“标准话术口袋手册”。假设你被劳务公司派过来,一下飞机第一天,你就会被要求背诵这个手册,并且背完要接受考核,在工作期间我们也会不定期地抽查。

防止“假反馈”也是同样的道理,我们也给定了标准动作——那就是进行清单管理。

我们会根据不同销售场景设计不同问卷清单,要求销售按着这个清单跟客户确认信息,那怎么知道销售确实和客户仔细确认了,而不是编一些信息糊弄呢?我们定下了每天“集中call客”的环节,也就是所有人在同一地点、同一时间电话再次联系客户,现场有专人巡视,保证确认到位。

你发现没有,我前面说到的所有这些做法,其实都是事先把队伍内部的摩擦系数和出错概率降到最低,让我们在冲击销售目标的时候,集中精力,把力气用在该用的地方。

连续给出可量化的团队目标

前面提到,这个项目的预算并不充裕,平常500人的吃喝拉撒,以及项目进行过程中的花销已经不少,用于激励的奖金大头还要留在最重要的开盘当天。平常一个人也就能拿几十块钱的补贴,在这种情况下,怎么能保证在两个月的时间内,这个杂牌军大部队斗志不倒呢?

这就要说我的第二条原则:带领杂牌军,不要花心思在凝聚人心,只求给出连续的、可量化的团队目标。

对于长期合作的团队来说,可以通过分享企业文化和愿景的方式,增强每个个体对组织的认同感、凝聚力。但对于这种短期集结的队伍来说,大家项目结束就各奔天涯,你跟人讲虚的没用,所以我必须跳出平时在公司里管理团队的那种状态,切换到一种更粗暴的、短平快的目标管理方式上去。

我们的大目标当然是卖出1000套房,但具体到每个小组,每个人,我会让他们每天都有具体的目标,让目标永远在眼前、又时刻变化。

所以,目标被我们变成了口号,天天说时时说,微信群滚动播报:“今天要完成多少个目标”“今天的目标已经完成多少个了”,每隔2小时,注意,是2小时,就要开目标盘点会,更新目标完成信息,再形成新的目标层层传达下去。

这就像玩游戏过关卡一样,用一个接一个的目标抓住所有人的注意力。

除了通过密集的目标盘点和口号下达营造出紧张氛围,围绕目标的完成与否,我们的奖惩也都非常及时和直接——优秀完成目标的,现场拿现金,而业绩持续不好的,或者违反了我们的规章制度的,当场就会当着所有人告诉他“明天别来了”。

这也是我们这种销售冲刺大战跟平常的售楼很不一样的地方,平时是温水煮青蛙,你耗着也没有人管你,而我们不行。这种方式能够挤压出人的潜力,甚至孵化出很多优秀人才。

在这种高密度高强度的目标管理过程中,还有一点很值得强调,也就是,除了目标信息外,尽量不传播多余信息。

一开始我们设计500人队伍的组织结构的时候,就是有层级的,不是扁平化的,目的之一就是确保很多信息只停留在上层。

为什么要这么做呢?因为这支临时组建的杂牌军,对于我,对于开发商都缺乏信任基础,有些信息一旦被他们知晓,很可能会被过度解读造成负面影响,从内部瓦解团队。

举个例子,项目进行了一多半,大家都非常疲惫了,这时我得到消息,说开发商可能要推迟开盘,如果我任由信息扩散出去,势必打击士气,更严重的,有些团队甚至会有鼓动闹事儿的。

再比如,一二级梯队会根据汇集上来的客户选房意向,对不同房源价格进行调整,以保证最后的成交率,但是这个信息不能让下面的销售知道,否则会造成传递给客户的信息的混乱。

把有效的动作做到极致

讲到这里,前面我说的,职能模块化动作标准化也好,牢牢锁定目标也好,其实还只能算做到70分,能保证整个队伍稳定运转,不散架、不走形。

但不要忘了,我们的目标可是1000套房。

有过买房经历的人都有体会,就是进了售楼处,销售人员会热情地接待你、用各种方式“套路”你,让你觉得不买就亏大了。但是我们搞定成交靠的是每一个销售的销售技巧么?不是。

销售技巧其实在这个行业已经很成熟,是一个及格线,我们的成功,不是靠把每一个兵练的很强,而是在每一个环节,作为总指挥,我把我知道所有能促进销售的手段,当成规则固定下来,并确保下面的人执行到位。

对一个短期临时队伍来说,做为总指挥一定要考虑一件事,那就是假设你带领的是最平庸的将士,怎么能够把战绩做到最好。

答案还是动作标准化。

但这个动作标准化,但跟前面讲的保证不出错的动作标准化还不一样。战场上有个词叫压倒性投入,人海战术肯定有效、奖励激励也一定有效,但这些都是要花钱的,再重要的目标也有资源约束。 但是有一样东西不那么受限于资源和成本,那就是管理,把每一个有效动作做到极致,我把它叫做“管理上的压倒性投入”。

以开盘当天为例,这个时候前期渠道获客已告一段落,撒出去的网要收拢回来,案场成了最重要战场。到这一步,我们的目标就变成:保证选房率——也就是尽可能多地把之前来过售楼处的顾客,把他们的购房意愿在开盘这天转化成交定金、选房成交的行动。

达成这个目标,我的策略就是:从所有角度考虑能够促进成交的动作,并严格执行这些动作。

这些动作可以说事无巨细,在这里举一些例子给你听。

比如说,我们知道,可能一个客户一个月前来售楼处咨询过,留了信息,我们邀请他开盘当天过来,但是他开盘当天一定会过来么?如果我们提前给他发信息通知,客户会过来的可能性就会高一些,但是发一条信息还不够,说不定他当垃圾信息忽略了。所以,我们规定销售,提前三天开始,每天都要发短信联系之前接待的客户,提醒他们开盘在即,需要带的材料包括哪些。如果客户有回短信,那就说明他们的成交意愿是强的,那么我们的销售会进一步沟通,和他们沟通确认好意向房号等等。

这个动作没有难度,但一定会提升开盘当天的到场人数。

再比如,开盘当天,我们规定负责接待的销售,做好停车区域的指引,保证客户进了我们的地盘再下车,这一步动作是为了什么?防止截单,因为卖楼的不止我们一家。

客户进来之后就是签到,这一步不仅是为了确认客户资料是否齐全、掌握真实的有成交可能性的人数,也是为了防止混入捣乱的人员。

签到之后,人流会被引导至等候区,等候区会摆凳子供大家休息,但凳子不是随便摆的,而是按照内场总监精准的数据反馈,根据人数摆出的,中间可以加凳子,但绝对不要摆多了再减,因为凳子多了人少会显得场子冷清,客户可能会在情绪上受到影响。

另外,活动组还准备了表演、各种销售人员串讲户型的活动,让客户直到开盘抽签之前,都不会觉得无聊想离开。

最重要的是选房区,因为顾客会在这里敲定购买的决定,所以组里脑子最聪明的人,我全都会放在这个区;所有出售的房源都会标成房号标签,然后挑个子最高的员工,派他出来,一旦房号被选,就撕去标签,制造出来“不赶快出手你就错过了”的卖压;同样为了营造卖压,选房区的空间不能安排太大。

另外,我还专门设了一个小队,一旦在选房区发现有犹豫的客户,小队人员就会上去把犹豫的客户送出选房区,进入到一个我们叫作“冷静区”的区域,因为犹豫会传染,我们要确保选房区热火朝天的氛围。

根据选房区的进度,前面还有抽签区配合,但凡选房区场子有变冷清的趋势,抽签区就可以加速抽签,输送更多的人进入选房区保持卖压。

客户选房完毕,会进入财务区交定金。这块区域的设计管理也是有章法的——我们得保证客户排队不用太久,因为怕他们排着排着后悔了。除了人员的足量配备之外,我们还会保证每个客户有一个跟单员,所有资料放在一个资料袋里,由跟单员拿着,不让客户自己拿,也是为了降低客户反悔的概率。

即使开盘当天结束了,也不是当场庆祝解散走人了,最后还要确保所有销售完成一个动作:再给手上的每一个客户打电话确认他们当天是否成功成交。如果有遗漏的,再去想办法,尽量把单做成。

前面说的这些,都是规定动作,不是可做可不做、做到什么程度自己把握。在开盘前我们就反复演练过,确保每个动作到位。

最后结果是,我们在开盘当天,4小时内就卖出了1000套房,出色地完成了目标。

总结

这个案例我就分享到这里,总结一下,关于怎么管理临时团队,我的经验里,有四点供你参考:

第一,选熟人而不是能人来当大将,降低信任和磨合成本;

第二,用有限的精力来管住队伍的错误底线,其他事情保留一定宽容度;

第三,把项目目标分解成一系列连续的、可量化的小目标,连续地抛给整个团队,让他们不断地赢,保持士气;

第四,如果发现某个动作对完成目标有效,就把管理资源压上去,把这个动作做到极致。

关于怎样管理临时团队,你有什么经典案例或者方法想要补充?欢迎在留言区写下你的思考。

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