团队管理方案和方法汇报稿怎么写？团队管理方案和方法汇报稿怎么写啊！

现在疫情各地此起彼伏，很多行业都在生存的边缘，刚好有时间沉淀自己，不断的复盘自己的工作，生活，学习，想起来李笑来老师的书《把时间当作朋友》每个人都用自己的方式做自己的人生时间朋友,怎么让人生复利更好的积累呢？人在谷底的时候怎么走都是向上的，做长期主义。不管是技术还是学问，还是商业品牌沉淀。经得住时间的考验！

下面开始我们今天的学习内容：我们讲用人，带团队是一个非常重要的能力。高研院很多同学都是带团队的高手，我们会带自己的人，但你能调动原本不是你团队的人吗？在一些重大紧急项目面前，战斗团队是临时成立的，还得一起打大仗，这种团队怎么管？所以这节课我们面对的问题是：如何管理临时团队。

这一类问题我们在工作中多少都会遇到，比如你要协调不同方面的人组织一次大型活动、举办一场产品发布会，或者你突然接到一个大任务，需要临时调用多个部门的人来协作。

我们找到了一个面对这类问题的典型实践，这个案例来自得到高研院第四期深圳班校友陈荟璇，她任职于世联行，这是一家房地产综合服务提供商。

在这堂课里她要跟你分享的，就是她作为总统筹亲自操刀过的一个大型售楼项目，这个项目里，她管理了500人的临时团队，经过两个月的筹备，取得了开盘4小时卖出1000套房的销售成绩。

你要知道，这500人的临时班子规模这么大，大部分人她一开始都不认识。

项目时间紧、任务重，在这样的处境下，陈荟璇是怎样把这个任务完成的呢？

这节课是由陈荟璇和得到高研院研究员陈舒扬共同研发的，由转述师徐惟杰以陈荟璇的口吻给你转述。

下面我们开始。

只要你买过房或者看过房，大概率跟我们这样的销售代理打过交道，我们不是房地产公司的员工，而是它们的乙方。在房地产行业，开发商尤其是一些大的开发商，为了快速回笼资金，会在楼盘开盘前，委托我们这样的销售代理公司，以人海战术的方式，冲击销售目标。

而我，就多次以总统筹的角色，参与这样的项目。这个角色，跟战场上的指挥官，非常地像。

你可能心里会想：卖房有什么好讲的？房地产销售谁还没见过。我想说的是，千万不要以为卖房子是很简单的事情，或者就是靠下面的销售代表一张嘴会说就行了，这里边，有大量的管理技术含量在。

在这里，我要分享的是2015年我负责的一个大型售楼项目。

这个项目的需求方是恒大地产，楼盘所在地是一个三线城市，当时我们接到的要求是：3天集结500人，两个月筹备，冲刺开盘，目标是1000套房。

这是什么概念呢？

首先，卖1000套房，对一个人口不过一两百万的三线城市来说，一般起码需要1年才能完成，但我们的时间只有2个月。

其次，新房成交率平均是8%，也就是说开盘当日成交一套房，需要在之前积累至少12批上门客户，成交1000套房，也就需要寻找12000批上门客户，平均每天就得200批。

再次，要完成这么大量获客和接待工作，开发商规定我们要在三天之内，组建起500人的团队。

当时我所在的地区分公司，总共也就200人，能够调用到这个项目上的最多100人，我们要想把这个项目拿下来，这么短的时间内，能用的办法只能是劳务派遣公司和临时招聘。也就是说最后500人的大团队里只有20%的自己人，结结实实一组“大杂牌军”。

最后，开发商给到我们的预算，是500万。500万听起来不少，但你要想想，人员、物料、交通、后勤等等各个口子都需要钱，花起来其实非常紧巴巴。而且开发商为了成本控制，盯我们盯得非常紧，每天都会去点人头，如果有人员流失了，走一个就扣掉1万的预算。

时间短、任务重、资金少、人员杂，这就是我当时作为项目总统筹，面临的处境。

那我是怎么做的呢？在我看来，守住四个关键点，这事就能做成。

选熟人而不是能人当大将

第一个关键点是，在一开始，要想办法把队伍的磨合成本降到最低。

这对长期合作的团队来说不是问题，彼此很默契。可是对于当时我手上的500人团队来说，我和他们很多人都是陌生的，而且我们只有2个月的时间，任务艰巨，绝对不能把太多时间精力花费在团队的磨合上。

所以我决定，先选出几个熟人，来当这支队伍的大将。

我们这支500人的销售团队，总共有4大职能模块，分别是：策划统筹、外场渠道、内场销售、内勤。我说的选熟人当大将，也就是选出我认识、信任的人，来担任这四个职能部门的总监。

所谓策划统筹，主要负责各种宣传活动的统筹和执行，比如我们每周末会在当地人流量大的地方，摆展台、办活动，吸引市民的关注，这个部门也会负责所有宣传物料的准备。

外场渠道，也就是铺出去获客的销售力量，比如你见到的街上发传单的销售人员，当然还包括电话销售，以及其他一些合作渠道的销售。

内场销售，也就是售楼处负责客户接待的。内勤这一块，则包括了行政、人力、财务。

为什么选熟人？因为我认为：信任比能力更重要，熟人比能人更可靠。

这会不会错过能干的人呢？可能会。当时，其实除了我们地区公司的人，集团公司为了照顾我们，也给我从总部调来了一支“飞行队”，里面不乏经验丰富、能力出挑的人。如果按资历的话，他们中间是有可以当总监的人选，但我坚持宁可不选更优秀的人，也要选更熟悉的人——因为在这种短期大冲刺的项目里，共同的语境、沟通的默契太重要了。

除了第一梯队，四大将下面的第二梯队主管，我也多数从自己熟悉的人里选择，因为我清楚他们每个人的长短板，比如有的人擅长突击战，有的人更擅长团队管理，我在以后有工作要安排下去的时候，不会出大错。

管住底线

好了，即便搭起了一个我自己用起来顺手的第一和第二梯队，我带领的毕竟是个500人的大队伍，而且你想想，这个队伍可是个杂牌军，很多下面的小兵们，也很年轻，根本没有受过任何培训，怎么保证下面的人不乱来呢？

我做了两件事：一是职能模块化，二是动作标准化。

500人的队伍，一共分出30多种岗位，职责非常单一和具体，每一个岗位只要做好自己的动作。每个岗位选人的时候，我们也不需要这个人有多强的综合能力，比如说，我们的文员，只要能把数算清楚就行。

更重要的是第二点，动作标准化。

整个500人大兵团中，最重要的角色是销售代表，他们占了人数的40%，而最容易出错的角色，也是销售代表。

最怕他们犯的错误就是“乱承诺、假反馈”。

乱承诺是销售为了拉客户，超范围地承诺客户一些不能实现的条件；假反馈是指销售代表没有认真和客户沟通，提交客户信息时随便填写，信息不真实不完整，这些都会导致我们对客户数量和成交意愿的预期产生偏差。

比如我们周末组织看房活动，如果对到场客户量预估错误，看房客户太多，接待没有跟上，就会影响服务质量，而如果来的人太少，场面冷清，则会很煞风景。

防止“乱承诺”，方法就是统一口径，细分到每个场景做定点话术说辞，规定哪些能说哪些不能说。

我们会发给销售岗位的人员人手一套“标准话术口袋手册”。假设你被劳务公司派过来，一下飞机第一天，你就会被要求背诵这个手册，并且背完要接受考核，在工作期间我们也会不定期地抽查。

防止“假反馈”也是同样的道理，我们也给定了标准动作——那就是进行清单管理。

我们会根据不同销售场景设计不同问卷清单，要求销售按着这个清单跟客户确认信息，那怎么知道销售确实和客户仔细确认了，而不是编一些信息糊弄呢？我们定下了每天“集中call客”的环节，也就是所有人在同一地点、同一时间电话再次联系客户，现场有专人巡视，保证确认到位。

你发现没有，我前面说到的所有这些做法，其实都是事先把队伍内部的摩擦系数和出错概率降到最低，让我们在冲击销售目标的时候，集中精力，把力气用在该用的地方。

连续给出可量化的团队目标

前面提到，这个项目的预算并不充裕，平常500人的吃喝拉撒，以及项目进行过程中的花销已经不少，用于激励的奖金大头还要留在最重要的开盘当天。平常一个人也就能拿几十块钱的补贴，在这种情况下，怎么能保证在两个月的时间内，这个杂牌军大部队斗志不倒呢？

这就要说我的第二条原则：带领杂牌军，不要花心思在凝聚人心，只求给出连续的、可量化的团队目标。

对于长期合作的团队来说，可以通过分享企业文化和愿景的方式，增强每个个体对组织的认同感、凝聚力。但对于这种短期集结的队伍来说，大家项目结束就各奔天涯，你跟人讲虚的没用，所以我必须跳出平时在公司里管理团队的那种状态，切换到一种更粗暴的、短平快的目标管理方式上去。

我们的大目标当然是卖出1000套房，但具体到每个小组，每个人，我会让他们每天都有具体的目标，让目标永远在眼前、又时刻变化。

所以，目标被我们变成了口号，天天说时时说，微信群滚动播报：“今天要完成多少个目标”“今天的目标已经完成多少个了”，每隔2小时，注意，是2小时，就要开目标盘点会，更新目标完成信息，再形成新的目标层层传达下去。

这就像玩游戏过关卡一样，用一个接一个的目标抓住所有人的注意力。

除了通过密集的目标盘点和口号下达营造出紧张氛围，围绕目标的完成与否，我们的奖惩也都非常及时和直接——优秀完成目标的，现场拿现金，而业绩持续不好的，或者违反了我们的规章制度的，当场就会当着所有人告诉他“明天别来了”。

这也是我们这种销售冲刺大战跟平常的售楼很不一样的地方，平时是温水煮青蛙，你耗着也没有人管你，而我们不行。这种方式能够挤压出人的潜力，甚至孵化出很多优秀人才。

在这种高密度高强度的目标管理过程中，还有一点很值得强调，也就是，除了目标信息外，尽量不传播多余信息。

一开始我们设计500人队伍的组织结构的时候，就是有层级的，不是扁平化的，目的之一就是确保很多信息只停留在上层。

为什么要这么做呢？因为这支临时组建的杂牌军，对于我，对于开发商都缺乏信任基础，有些信息一旦被他们知晓，很可能会被过度解读造成负面影响，从内部瓦解团队。

举个例子，项目进行了一多半，大家都非常疲惫了，这时我得到消息，说开发商可能要推迟开盘，如果我任由信息扩散出去，势必打击士气，更严重的，有些团队甚至会有鼓动闹事儿的。

再比如，一二级梯队会根据汇集上来的客户选房意向，对不同房源价格进行调整，以保证最后的成交率，但是这个信息不能让下面的销售知道，否则会造成传递给客户的信息的混乱。

把有效的动作做到极致

讲到这里，前面我说的，职能模块化动作标准化也好，牢牢锁定目标也好，其实还只能算做到70分，能保证整个队伍稳定运转，不散架、不走形。

但不要忘了，我们的目标可是1000套房。

有过买房经历的人都有体会，就是进了售楼处，销售人员会热情地接待你、用各种方式“套路”你，让你觉得不买就亏大了。但是我们搞定成交靠的是每一个销售的销售技巧么？不是。

销售技巧其实在这个行业已经很成熟，是一个及格线，我们的成功，不是靠把每一个兵练的很强，而是在每一个环节，作为总指挥，我把我知道所有能促进销售的手段，当成规则固定下来，并确保下面的人执行到位。

对一个短期临时队伍来说，做为总指挥一定要考虑一件事，那就是假设你带领的是最平庸的将士，怎么能够把战绩做到最好。

答案还是动作标准化。

但这个动作标准化，但跟前面讲的保证不出错的动作标准化还不一样。战场上有个词叫压倒性投入，人海战术肯定有效、奖励激励也一定有效，但这些都是要花钱的，再重要的目标也有资源约束。 但是有一样东西不那么受限于资源和成本，那就是管理，把每一个有效动作做到极致，我把它叫做“管理上的压倒性投入”。

以开盘当天为例，这个时候前期渠道获客已告一段落，撒出去的网要收拢回来，案场成了最重要战场。到这一步，我们的目标就变成：保证选房率——也就是尽可能多地把之前来过售楼处的顾客，把他们的购房意愿在开盘这天转化成交定金、选房成交的行动。

达成这个目标，我的策略就是：从所有角度考虑能够促进成交的动作，并严格执行这些动作。

这些动作可以说事无巨细，在这里举一些例子给你听。

比如说，我们知道，可能一个客户一个月前来售楼处咨询过，留了信息，我们邀请他开盘当天过来，但是他开盘当天一定会过来么？如果我们提前给他发信息通知，客户会过来的可能性就会高一些，但是发一条信息还不够，说不定他当垃圾信息忽略了。所以，我们规定销售，提前三天开始，每天都要发短信联系之前接待的客户，提醒他们开盘在即，需要带的材料包括哪些。如果客户有回短信，那就说明他们的成交意愿是强的，那么我们的销售会进一步沟通，和他们沟通确认好意向房号等等。

这个动作没有难度，但一定会提升开盘当天的到场人数。

再比如，开盘当天，我们规定负责接待的销售，做好停车区域的指引，保证客户进了我们的地盘再下车，这一步动作是为了什么？防止截单，因为卖楼的不止我们一家。

客户进来之后就是签到，这一步不仅是为了确认客户资料是否齐全、掌握真实的有成交可能性的人数，也是为了防止混入捣乱的人员。

签到之后，人流会被引导至等候区，等候区会摆凳子供大家休息，但凳子不是随便摆的，而是按照内场总监精准的数据反馈，根据人数摆出的，中间可以加凳子，但绝对不要摆多了再减，因为凳子多了人少会显得场子冷清，客户可能会在情绪上受到影响。

另外，活动组还准备了表演、各种销售人员串讲户型的活动，让客户直到开盘抽签之前，都不会觉得无聊想离开。

最重要的是选房区，因为顾客会在这里敲定购买的决定，所以组里脑子最聪明的人，我全都会放在这个区；所有出售的房源都会标成房号标签，然后挑个子最高的员工，派他出来，一旦房号被选，就撕去标签，制造出来“不赶快出手你就错过了”的卖压；同样为了营造卖压，选房区的空间不能安排太大。

另外，我还专门设了一个小队，一旦在选房区发现有犹豫的客户，小队人员就会上去把犹豫的客户送出选房区，进入到一个我们叫作“冷静区”的区域，因为犹豫会传染，我们要确保选房区热火朝天的氛围。

根据选房区的进度，前面还有抽签区配合，但凡选房区场子有变冷清的趋势，抽签区就可以加速抽签，输送更多的人进入选房区保持卖压。

客户选房完毕，会进入财务区交定金。这块区域的设计管理也是有章法的——我们得保证客户排队不用太久，因为怕他们排着排着后悔了。除了人员的足量配备之外，我们还会保证每个客户有一个跟单员，所有资料放在一个资料袋里，由跟单员拿着，不让客户自己拿，也是为了降低客户反悔的概率。

即使开盘当天结束了，也不是当场庆祝解散走人了，最后还要确保所有销售完成一个动作：再给手上的每一个客户打电话确认他们当天是否成功成交。如果有遗漏的，再去想办法，尽量把单做成。

前面说的这些，都是规定动作，不是可做可不做、做到什么程度自己把握。在开盘前我们就反复演练过，确保每个动作到位。

最后结果是，我们在开盘当天，4小时内就卖出了1000套房，出色地完成了目标。

总结

这个案例我就分享到这里，总结一下，关于怎么管理临时团队，我的经验里，有四点供你参考：

第一，选熟人而不是能人来当大将，降低信任和磨合成本；

第二，用有限的精力来管住队伍的错误底线，其他事情保留一定宽容度；

第三，把项目目标分解成一系列连续的、可量化的小目标，连续地抛给整个团队，让他们不断地赢，保持士气；

第四，如果发现某个动作对完成目标有效，就把管理资源压上去，把这个动作做到极致。

关于怎样管理临时团队，你有什么经典案例或者方法想要补充？欢迎在留言区写下你的思考。