对于大房企来说,房企转型动得比较早,战略上布局的考虑比较多,比如万科碧桂园恒大等等,有些领域不止是已经试水,而是已经试出了阶段性成果,甚至某些尝试动作已经偃旗息鼓了。

而对于中小房企来说,多少有些后知后觉,住宅业务还有市场的时候,多的是歌舞升平温水煮青蛙,等到市场下行了,会积极主动地考虑转型的时候,往往已经陷入比较窘迫的困境,面临诸多问题,比如手头囤的地块,还开不开工,什么时候开,建成什么样;比如现有的项目销售乏力,不光是降不降价的问题,还有干完这个项目企业往哪里去的问题;比如现有的团队,怎么优化调整;比如转型的方向,是另起炉灶还是往产业链上下游探索等等。这种房企转型,是被动转型,对绝大多数中小房企来说,前路茫茫,不知路在何方。

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房企转型

在我看来,转型之路千万条,选择什么方向是看企业自身资源积累和禀赋的,只要找,总有自己认可的方向。但是有一点,无论房开大小,无论资源多寡,无论身处何方,都绕不过去的,都应该认真考虑的,是确保转型成功的关键底层思维,这一点所有房企都一样,即从卖资产转变为资产运营的模式,不仅仅只有销售。

过去几十年受益于市场需求的高速增量,房地产开发企业对于运营的内功是练得不够的。绝大多数的地产产品,止步于卖,一卖了之,卖完拉倒。卖完意味着资金进入新一轮周转,意味着开发规模利润(今天不讨论十个锅几个盖子的问题),所以指导思想追求的是卖得快,卖得好,服务也好,口碑也好,增值部分也好,大部分是以清盘、交房作为分界点的。但是在房企转型过程中,这种卖完即止的思维和模式不够用了。

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房企转型

资产运营,是盘活手中冗余资源的需要。三四线的中小房企,手里握着一堆车库、底商甚至是好几个去化不利的项目,这种情况非常普遍。举个例子比如底商,以前是卖完即止,只在价格上面做文章,在市场下行,实体商业萎缩的情况下,有些甚至变成了房企的账面利润,不降价去化不了,降价的话,前面住宅是平手或者略亏,就指着这堆商业产品赚一点,所以也舍不得,没法降,降就亏得狠了。这种情况,除非是转变经营方式,将库存产品看作长期资产,根据业态方向重新进行策划定位,重新配置市场需要的支撑性资源,动态优化价格,配套相应服务,才有可能实现盘活。

资产运营,是持续服务客户,创造长期价值的需要。在市场需求大于供应的时候,是卖方市场,卖方说了算,但是买方作为消费者,是委屈的,是弱势的,基本是只能捏着鼻子认,产品质量、物业服务等等有太多不满意。资产经营,是要考虑买方感受的,否则体验不好,就不能持续,就不会购买。品牌口碑的长期价值,只能是服务,如果还是卖完拉倒,这个资产就是不值钱的,是差评资产,市场会给出结果。

资产运营,也是跳出固有产品思维,扩宽转型视野和认知局限的需要。房企转型的赛道很多,也不全是卖产品的模式,还有卖服务的,比如物业、代建,这类转型的发力点,在于品牌价值打造,在于标准体系,在于细节把控,在于持续稳定输出。品牌资产是没办法依靠买卖来成就的,而是需要长期持续运营,通过运营获得市场认可的价值。

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