战略管理的七个趋势

本文作者 | 经韬纬略智库

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近年来，不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边，让人深感迷惘乃至无所适从。这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化对企业战略的影响。内外部环境的巨变对战略的影响是巨大的，企业战略无论是在战略思维、战略内容还是战略过程等方面，都发生了深刻的变化。以下是笔者梳理的企业战略的一些主要变化。

从可持续竞争优势到暂时竞争优势

战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但是始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另一些企业不具备？因此，为了寻找并维持这种差异，大量研究得以实施。从某种意义上讲，企业战略的终极目的是构建竞争优势。在权威大学（如哈佛）使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的表述。

在竞争优势源于何处及如何分类这一问题上，取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利——VRIO框架。该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，他们与竞争优势的关系可以用表-1表示。可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易。

表-1　VRIO框架

随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持“持续竞争优势”越来越难，取而代之且更有现实意义的是“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多地追求资源的价值性和稀缺性（放弃难以模仿性），而不惧怕竞争对手模仿并始终领先竞争对手半步。也就是说，你可以学我，但我始终领先于你。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓是当今竞争的不二法宝。

从战略决定组织到组织先行于战略

1962年，美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》中提出：战略决定组织，组织传承战略。后来，这一简单明了的断言在理论、企业、咨询等领域家喻户晓，似乎变成金科玉律。然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制力越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形也频繁出现。

腾讯就是典型的例子。2018年，腾讯年满20岁，与它的战略稳定性高不同（腾讯战略简言之就是“连接器”），腾讯的组织架构经常变化，但是这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整。2018年，腾讯宣布全面拥抱产业互联网之后，组织架构调整如图-1所示。可以预见，未来“组织先动”的情形就会越来越常见。需要注意的是，“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设——组织变化的前提是战略变化——可能不再存在。在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。

从构建核心竞争力到借力生态能力圈

纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端认为产品与服务的组合体现了企业的竞争优势；另一端则认为企业的竞争优势体现在它的能力上。前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师迈克尔·波特是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。现在，人们更加倾向于后者，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。

但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育才能够为他们带来长期的竞争优势。例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能获得稳定的渠道资源。但是，在互联网时代我们见证了一个又一个独角兽企业指数式增长的财富神话。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，人们开始意识到产业优势、资源优势以外或许存在另一种竞争优势：生态优势。

这可以从以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业得到验证，其成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，还可以在生态系统中通过交换来获得自身发展所需要的资源与能力。小米给我们上了很好的一课：小米如果不是通过实施生态链合作战略，是无法获得令人瞩目的快速发展的。以小米旗下新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如图-2所示。

从追求竞争优势到追求竞争优势集合

再来谈竞争优势，竞争优势到底是什么？这里采用波特在《竞争优势》中提出的定义：竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。这一定义和他的战略学说（五力模型、一般战略）是一脉相承的。

在一个特定的领域内建立竞争优势，毋庸置疑。然而今天领先企业并不是依赖某一个特定的优势，而是致力于打造一个“优势集合”。在这个集合之内，优势相互补充，呈现多维的、动态的状态，成为一个不断自我更新的有机体。笔者认为，一个企业要实现持续发展，就要不断地寻找属于自己的第二曲线、第三曲线，如图-3所示。同时，新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个的竞争优势，也就是竞争优势集合。

基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年里不断找到新的增长点，国际商业机器公司（IBM）、通用电气、惠普的故事无不启发着我们：企业需要及时更新、寻找甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。

从追求卓越到追求生态系统共荣共生

2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》，提出了“不离本行”等8条基本原理，为企业实现基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现停留在“追求卓越”阶段仍然不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统赋能，以及自身所在的生态系统中某一成员所在的另外一个生态系统中做出更多贡献。

“五力模型”是波特于1980年在《竞争战略》中提出的，在这个模型中企业位于中心，企业与竞争对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功，尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但是人们只看到华为超过8500亿元的营收，而忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。

马云在曾鸣于2018年出版的《智能商业》的序言中说：“在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。”笔者认为，五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量，如图-4所示。

从战略的创新到更高维度的创新

德鲁克曾经说过：“企业只有两个职责，营销和创新。”管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。为了追求更长远的发展，仅有管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。正如亚洲首部获得“科幻界诺贝尔奖”——雨果奖的科幻小说《三体》所揭示的宇宙存在像三体人一样的高维度文明一样，企业家也需要建立一个更高维度的世界观和科学观。笔者认为，企业的三个创新维度（价值链、价值网、价值生态）可以用图-5来表示。

在基础的管理创新方面，管理学大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，但是归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三个要素被大前研一称为“3C”框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。结构效率大于执行效率和竞争效率。

过去战略是火车头，是整个公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利的时候甚至可以不用过多地考虑内部管理的问题。今天，管理、战略、价值网乃至更高维度的价值生态，如同一辆动车组的无数发动机，共同推动着企业前进。

从重视战略规划到重视战略管理

曾鸣有一句名言：“看十年，做一年。”傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：“战略制定的重要性远远大于执行。”实际上，傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。“好战略”是开战前就有七分胜算，或者说不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。近年来，一个非常明显的趋势是企业越来越重视战略管理。所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。

不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完善的。华为于1997—2003年成立市场策略部，2004年引入价值转移（VDBD）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。根据有关报道，今天的华为直接从事战略的有2000人，与战略管理工作相关的有8000人。在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理，华为重视战略管理的系统性、逻辑性值得我们学习。

以往很多企业只有战略规划，而缺乏战略管理，今天情况有所改变。这是可喜的变化，越来越多的公司意识到，未来必须把战略看成一个管理工程，要把它置于和生产管理、财务管理、人力资源管理等同等甚至更重要的地位。

战略来源于战争，是战争的艺术，战略规划也是一种需要磨炼的技艺；战略的核心是聚焦，聚焦正确的方向；战略是选择，选择符合时代、符合自身能力、符合利益相关方需要；战略是匹配，匹配有效资源并能执行；战略也是打出来的，是在不确定的时代中不断寻找确定的过程。华为的战略规划过程和战略执行就是一个非常经典的案例。

《“战略管理３＋１”框架》在梳理战略理论的基础上，结合企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。

这套资料的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，使用者可以直接将资料中介绍的方法和工具拿来使用。小编深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。

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