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导读:我在前文谈到流程设计是企业规范化管理的基础、是基础建设(即“基建”),说的是流程在企业管理中具有重要地位。流程建设要解决“分类”与“分级”两个基本问题,特别是流程“分级”还没有统一的认识,笔者根据经验、愿做以下探讨。

一、流程分类

关于流程的分类,我们比较容易理解。也有一些成熟的模式,比如:

1、著名的APQC(美国生产力质量中心)跨行业流程分类架构 (Process Clas-sification Framework – PCF)

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APQC流程分类架构(PCF)

分类两大方面、十三类:

  • 经营与业务类:1.0制定愿景和战略;2.0开发和管理产品和服务;3.0市场营销产品和服务;4.0提供实际产品;5.0提供服务
  • 管理与支持类:6.0管理客户服务;7.0制定和管理人力资本;8.0管理信息技术;9.0管理财务资源;10.0收购、构建和管理资产;11.0管理企业风险、合规性、补救和恢复能力;12.0管理外部关系;13.0开发和管理业务能力

2、其它我看到国内同行开发得比较好的流程框架

(1)如下图的流程分类框架:分为战略、运营、管理与支持三大类。

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典型生产制造型企业的流程一级框架

(2)如下图的企业一级流程框架:分为“牵引性活动”、“增值性活动”、“要素性活动”、“支持性活动”。

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企业一级流程框架

二、流程分级

关于流程分级,也有一些模型。

1、APQC的PCF级别说明

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APQC的PCF级别说明

级别1 – 类别:代表企业中最高层次的流程,如管理客户服务、供应链、金融组织和人力资源

例:11.0管理企业风险、合规性、补救和恢复能力

级别2 – 流程组:表示下一级别的流程,代表一组进程。执行售后维修、采购、应付账款、招聘/寻源,以及开发销售策略等,均是流程组的例子。

例:11.1管理企业风险

级别3 – 流程:一个流程是指流程组之后的下一级分解。除了完成该流程所需的核心元素之外,该流程可以包括与变动和返工相关的元素。

例:11.1.4管理业务单位和职能风险

级别4 – 活动:表示执行流程时进行的关键事件。活动的例子包括接收客户请求、解决客户投诉和谈判采购合同。

例:11.1.4.3制定风险缓解计划

级别5 – 任务:任务代表了活动之后的下一个级别的阶级分解。任务通常要细小,也可能会有很大差异。例子包括:创建商业案例、获得资金,和设计表彰和奖励的方法。

例:11.1.4.3.1评估保险的适当性

2、流程逐级分解思路:

流程须逐级分级,上一级流程是下一级流程的任务定义下一级流程是上一级流程的操作方案。

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多层次流程的分解

上面所示的是串联型流程。其实,企业现实的价值创造活动,既有串联型的,也有并联型的,还有串联并联混合型的。

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多层级流程中的串联和并联

三、“流程分级”我的思考与经验

流程分级究竟分为几级?每一级流程就仅代表什么?

1、我的经验和思考是:企业流程展开到第四级具体场景中就是操作性的流程了,也就是“四级流程”分级法。每一级如何理解和操作?简明回答如下:

第一级:是按价值链的思维建立的企业模型(一个企业只有一个架构、由此形成一套业务体系);

第二级:一般是每个一级业务模块按PDCA的方法再展开,即为一级业务域打开后的逻辑结构(不同于第一级只有一个企业模型,二级须将一级的业务域全部展开);

第三级:是再针对二级的业务模块或职能模块考虑有哪些具体应用场景,有哪类活动在开展、需要规范。

第四级:就是针对前述己识别的具体流程场景,细化、建立操作性的流程,该流程就是用来执行、指导约束组织行为的。

每一级流程要识别其构成模块,每一级是按其本身的逻辑拆分和组合的,也就是每一级流程本身也是流程。

2、各级流程间的关系:自上而下层层落实、精细化;自下而上层层支撑、模块化

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各级流程间的关系

3、举例说明:

(1)企业架构(一级)-人力资源管理框架(二级)-招聘管理各场景(三级)-社会招聘操作流程(四级)

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(2)企业架构(供应链管理–一级)–采购管理(二级)—采购计划(三级)-月度采购计划(四级)

一级:企业价值链模型(略)

二级:采购管理的 二级能力细分模型(按PDCA逻辑),也包含出 7 个 二级业务事项。

  • P 计划阶段(战略阶段):采购寻源、供应商管理采购需求与计划管理等 3项二级能力。
  • D 执行阶段(执行阶段):采购执行管理、<合同订单管理、采购异常管理等 3项二级能力。
  • C、A 检查处理阶段(管理阶段):采购统计与分析 1项二级能力。

三级:二级采购需求与计划管理实际应用场景分为“年度采购计划、月度采购计划、采购需求管理”三级模块。

四级:将月度采购计划(三级)如何操作?形成规范化流程。

(文:文育)

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