01、 年度计划是什么
支行年度规划，是支行行长在基于支行实际情况的了解和掌握的基础上对支行未来年度经营和管理的思路和想法，并落地执行。
年度计划谈思路。计划是基于支行各项数据分析的基础上得来的，不是事前拍脑袋，事后拍大腿，一定要有数据的分析和事实的呈现，进而有选择的确定年度目标。
年度规划找抓手。有了年度目标，那就必须找到实现目标的路径图，没有实施路径图的目标那叫吹牛。有目标，有路线，那就要找到抓手和工具，来保证结果的实现。
为目标配备资源。目标实现的可能性大小在于资源的充足程度。有规划、有路线、有工具、有资源，余下的就看执行的情况了，就要抓过程管控了。
02 、年度规划六个维度
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维度 |
内容 |
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财务指标改善 |
□业绩指标改善 □资产质量改善 □收息目标 □个别指标提高 |
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内部管理提升 |
□内部制度建设 □工作分工协调 □考核制度优化 □团队氛围凝聚 □严抓团队执行 □内部风险防控 |
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市场份额扩大 |
□主要（或个别）指标市场份额 □费效比指标 |
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员工技能比武 |
□柜员服务 □柜面技能 □操作流程 □厅堂营销 □联动营销 □交叉营销 □产品演说 |
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满意度指标 |
□客户满意度 □员工满意度 |
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个人成长学习 |
□个人表率 □管理能力 □沟通能力 □会议管理 □营销管理 |
03、 年度规划到目标的五步骤
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步骤 |
内容 |
方法/工具 |
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数据分析 |
对经营数据、事实情况等进行提取分析，如资产负债：规模、结构、趋势、流动性、安全性、盈利性；利润：FTP模拟利润；业务结构：现金牛产品；客户结构：客户、顾客、用户；市场份额分析：存/贷市场份额。 |
波士顿矩、SWOT分析 、杜邦分析法、漏斗分析法、逻辑树分析、5W2H分析法、关键因素分析法 |
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工作思路 |
即做什么、不做什么，先做什么后做什么。 |
PDCA、甘特图、思维导图、鱼骨图 |
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确定工具 |
确定目标如何实现，需要的方法、工具和措施 |
工作流程、技能学习、网格地图、客户名单 |
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过程管控 |
在实现目标过程中节点、阶段的总结 |
会议管控：周例会、月度会议、谈心会、绩效面谈 技能管控：技能通关、考试 反馈机制：每天/周反馈 |
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资源配备 |
物质资源、技能资源、人际关系资源、总行领导资源等 |
激励资源库、绩效考核 |
04、年度规划注意要点
年度规划不与总行战略相冲突。充分领会总行的战略意图和工作要求，在目标一致的情况下修正目标实现路径图，兼顾各支行差异情况，融合战略和战术。
年度规划要与实际情况相结合。年度目标一定要切合网点的实际情况，不能把指标和目标定的太高，一定要有资源、工具、技能的支持和支撑。
年度规划确定后不要随意更变。年度计划执行一定会受到或那样的干扰，如果中途放弃或者改变方向，沉没成本增加的同时更可能一无所得。目标不可以改变，能改变的只有计划，能保障目标实现的只有资源。
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