昨天公司请**研究院专业人士为感兴趣的员工做了一期培训。是以务虚形式展开的,主要内容是面对当下地产环境,企业应该如何应对。

培训时我看了一下,机关本部负责人一个都没有到,党委成员、经营管理层到会分管业务领导一名。作为地产行业的新兵,听一听还是比较有新鲜感的。本来地产也不是公司主业,国企改革原主业被整合到其他集团,所以地产被迫变成了主业之一,而地产在集团产业中非主业板块,所以如果发展不好公司在集团地位是比较尴尬的。以前集团做房地产无非一是手上有土地资源,不用直接现金市场拿地,二是市场行情好,只要进入了就能挣钱。现在市场画风突变,手上有地也无力开发,反倒成了烫手山芋。

培训内容简要回顾,不复盘学习效果会打折扣了。

从经济会议精神来看,稳字当头,楼市不会大起大落,目前我国也找不到可替代其地位的支柱产业。2021年从上市房地产企业统计数字来看,平均毛利约20%,净利约5%。虽然房地产市场总量、利润、模式已到拐点,但市场规模依旧还是很大,可达10万亿/年规模,我国能有如此规模的产业并不多。

行业在这一轮变革中集中度会更高,央国企必执牛耳,诸多知名的民企地产在疯狂使用金融杠杆剧烈膨胀后“暴雷”一蹶不振,活下去都存在问题。国企机制以往多被诟病其不灵活、条条框框多,现在看来国企条条框框还是有其明显制度优势的。

投资、产品、成本、运营、组织是房企能活下去的五大核心能力,行业市场好的时候野蛮生长,现在潮水褪去靠科学要效益。能力跟不上,又无任何先天优势的企业注定离场。具体到我们这种区域性投资公司,要把握结构性机会、管理致胜、品质领先、产业为王,要克服国企战略不定、机制不活、效率不高的积弊(说了几十年)。精耕细作自己的一亩三分地,提供好产品、好品质、好服务,提高组织效能

这位老师围绕核心能力,一口气说了二个半小时,说的都对,觉得很专业,但是他这些对的理念或者方法,特别是提出对标房地产企业主流级水平,对我们这样的平台公司估计我退休时都不能完成,没有现实意义。老师还提到了刀刃向内,他们与国企合作比较多,情况还是比较了解的。有些事情国企也一直想做,特别是民企已经走出路子的一些好的市场化方式,但是很难。比如传统的建安成本基本上已经优化到非常成熟的地步,而一些难改变的地方也是拓展利润的重要来源。近几年很多房地产为主业的国企也都在摸索,看能不能在降本方面有突破。

加客服微信:3304222535,开通VIP下载权限!