iso9000培训内容?iso9000认证费用多少!插图

培训很容易出现:听起来很激动,回去一动不动的场景。记得我曾经参加了某机构的战略管理培训2次,培训机构销售问我,陈总,您应当听明白了,会做吧。我回复说:听是听明白了,会不会做还是没有信心,你让我听再多遍也没有用,我需要实践应用后才知道会不会。

为了把一次培训交付好,防止客户不满意,自己也没有成就感,我一直在想如何做得更好?

恰好昨天与某客户就培训需求进行了一次沟通,快速进行了总结,将沟通过程分享给大家,对自己是一次反思,对大家也许有所启发。

问题一:公司在经营上的压力与主要矛盾是什么?

观点提炼:

1、公司的战略主题是持续快速增长,未来几年要求50%的复合增长率。

2、公司业务主要增长点来自新产品,既有产品线的拓宽,也有新产品的升级迭代。

3、新产品开发与上市业务的主要痛点是:新产品开发周期太长,需求变更频繁,导致设计变更太长。

4、新产品开发周期太长主要原因:

1)技术规划不足,产品开发与技术开发未分离;

2)订单开发项目占用了过多资源,导致产品与技术开发资源不足。

5、供应链也是公司另一个短板,主要是质量与交期不能满足客户需求,尤其是无法满足峰值需求,如6.18购物节。

问题二:侧面了解公司的核心竞争力是什么?

观点提炼:

1、目前公司是细分领域的NO1,但从规模上没有把第二拉开,说明老板的抓增长战略是对的,公司需要快速抢占市场,将老大的位置做稳。

2、公司产品价格是最高的;说明公司产品力是不错的,从份额与价格上都得到了市场的认可。

3、公司人均效率在行业是中等甚至偏下水平,与公司规模第一的地位不匹配,说明公司运营能力较弱。

问题三:管理方面的主要矛盾是什么?

观点提炼:

1、部门协同难,部门墙比较厚重。

2、产品标准化程度相对低,没有做标准化,非标的操作很多。

3、从个体看,人员能力是没有问题的;但组织在一起就差了一些。考虑到公司人效在行业里是中下水平。我估计可能薪酬竞争力可能不足,而且激励机制不合理。

4、公司信息化水平低下,IT还在做末级的流程或字段级的处理与优化;SAP(MRP跑得不准);PDM只是将基础的图文档进行了管理,研发过程没有管理到位….

5、基础管理水平薄弱:实施了ISO9000体系,但实际运作两张皮。

6、未系统地学习或导入标杆业务模式,如IPD,ISC等,业务模式相对落后。

7、战略规划能力不错,每年请IBM老师做一次辅导。但感觉组织能力建设,尤其是流程变革做得不到位,战略解码与执行力可能不足。

问题四: 对培训或微咨询的需求与期望是什么?

回答提炼:

1、来自IT负责人的需求

1)目前IT团队推不动流程管理,需老师辅导流程+IT的团队来实现流程管理的推行?

2)全面的流程咨询,压力很大。希望能够选择关键领域建样板点,让公司看到成绩,建立信心。

3)让业务人员理解他们对管理体系的责任。而不是将责任推给流程IT人员;

4)教会我们做流程绩效指标设置等技能;

2、来自流程负责人的需求

1)公司TOP层对流程管理的认识要一致。

2)把公司流程架构及运作机制做一个简单的确定。

3)推动业务部门成为流程的所有者,做好流程化、标准化管理;

4)流程IT变革项目中,希望流程人员能够参与进来,比如研发项目管理、MES系统实施。

五、我的初步的解决方案(基于客户预算10-20万)

1、开展流程管理理念培训:培训基础的理念、管理模式、方法论;统一管理团队的理念与认识,提升流程管理的意识。

2、导入流程梳理与优化实战培训+过程辅导(优化方案指导与评审、过程关键难点的辅导等)

3、成功关键:

1)做好项目策划,不要当成一次培训,而是做一次流程优化专项工作计划:从研发、供应链领域选择重点流程进行梳理与优化,最终实现绩效的改善+总结一套成功的打法+培训一批懂流程的内部种子。

2)做好范围控制,选择好试点流程,实现点上做深、做透、做出影响力。切不可贪多求全。对于流程架构:暂不建议导入,最多先理一条端到端流程架构,不要做公司整体架构。

3)选对试点项目:1)与公司经营痛点紧密关联,最好是核心部门、高管团队共同的痛;2)技术可行性高,问题暴露相对充分,有初步的方案,且在一年内能够推动实现;3)效果可以提前做预设,能够将流程优化后的画面描绘出来,而且令人心动,价值感充足。

加客服微信:3304222535,开通VIP下载权限!